課程簡介
“研發(fā)管理綜合能力提升”，由某香港上市公司CTO主導，旨在全面提升公司研發(fā)管理者的綜合能力。與傳統培訓不同，本項目更注重實踐，而非單純的理論講解。課程的核心目標是通過實踐來改變管理者的行為模式，落地項目，建立有效機制，持續(xù)提升效能，建設技術體系，并以技術驅動業(yè)務發(fā)展。課程內容涵蓋研發(fā)管理者的角色躍遷、效能提升、技術體系建設、人才培養(yǎng)、技術驅動與文化建設，以及通用素質與認知提升等多個方面。
目標收益
1、角色認知與能力提升：幫助研發(fā)管理者從技術專家成功轉型為管理者，理解不同管理層級的核心職責差異，構建關鍵管理能力。
2、效能提升：掌握研發(fā)效能提升的方法，建立量化的效率指標管理體系，持續(xù)提升系統穩(wěn)定性和研發(fā)成本效益。
3、技術體系建設：學習如何進行技術體系的系統性規(guī)劃，平衡技術規(guī)劃與緊急需求，將技術戰(zhàn)略轉化為可執(zhí)行的里程碑圖譜。
4、人才培養(yǎng)：構建系統化的人才培養(yǎng)機制，解決團隊能力斷層問題，培養(yǎng)接班人，形成可持續(xù)的人才供應鏈。
5、技術驅動與文化建設：明確技術驅動的定位，建立技術驅動的業(yè)務價值創(chuàng)造機制，塑造健康的工程師文化。
6、通用素質與認知提升：提升管理者的溝通能力、戰(zhàn)略思維和領導力，建立可持續(xù)的決策坐標系，實現從執(zhí)行者到戰(zhàn)略制定者的轉變。
培訓對象
1. 研發(fā)團隊的管理者：包括一線研發(fā)經理、技術主管等，他們直接管理研發(fā)團隊，需要提升團隊效能、優(yōu)化研發(fā)流程、培養(yǎng)團隊成員。
2. 技術專家轉型管理者：原本是技術骨干，現在或即將承擔管理職責，需要學習如何從技術思維轉向管理思維，提升管理能力。
3. 中高層研發(fā)管理人員：如研發(fā)總監(jiān)、技術VP等，他們需要從更高層次規(guī)劃技術戰(zhàn)略、建設技術體系、推動技術驅動業(yè)務發(fā)展。
4. 對研發(fā)管理感興趣的人員：包括希望在研發(fā)管理領域發(fā)展的工程師、項目管理人員等，他們希望通過系統學習提升自己的管理能力。
5. 新上任的研發(fā)管理者：剛進入管理崗位的研發(fā)人員，需要快速了解管理職責，提升管理技能。
課程大綱
| 第零章、前言 |
一、知 任何一個研發(fā)管理者，必須具備上級管理視角，甚至研發(fā)管理一號位視角。CTO在想什么？有什么困難？有什么痛點？ 我能幫CTO做什么，解決什么困難，消除什么痛點？ 作為一個研發(fā)管理一號位，其實每天都在思考： 【1】本職 1. 如何提升研發(fā)效能？ 2. 如何提升系統穩(wěn)定性？ 3. 如何降低研發(fā)成本（提升ROI）？ 4. 如何保持企業(yè)技術體系的先進性？ 【2】驅動 5. 如何技術驅動，達成業(yè)務目標？ 【3】組織 6. 如何做培養(yǎng)人才，建設人才梯隊？ 7. 如何打造工程師文化？ 二、行 我們都知道，知易行難。 作為一個研發(fā)管理者，有了一號位視角，知道了要提升研發(fā)效能，提升穩(wěn)定性，要降低研發(fā)成本，要建設技術體系，要技術驅動，要培養(yǎng)人才…. 那么： 1. 要如何來做呢？ 2. 要如何變成項目落地，執(zhí)行下去呢？ 3. 要如何變成機制，傳遞迭代下去呢？ … 做比知，更為重要。 管理，就是做動作。 一個企業(yè)，之所以領先于其他企業(yè)，一定是企業(yè)做了其他企業(yè)沒做的事情。 一個管理者，之所以領先于其他管理者，一定是他做了別人沒有做的管理動作。 事沒做成，員工無關，一切都是管理者的責任。 團隊的天花板，就是團隊的管理者。 技術的天花板，就是技術的一號位。 企業(yè)的天花板，就是企業(yè)的CEO。 不要，讓研發(fā)管理者成為組織的瓶頸。 |
|
第一章、總起：研發(fā)管理者的角色躍遷與能力地圖 互聯網研發(fā)管理過程中，許多研發(fā)管理者都會面臨這些困惑： 1. 從技術專家轉型為管理者，如何跨越思維與能力的鴻溝？ 2. 不同管理層級的核心職責究竟有何本質差異？ 3. 從管理個人到管理職能體系，需要構建哪些關鍵能力？ 4. 一線研發(fā)管理者的工作重心要放在哪里？ 5. 中高層研發(fā)管理者的工作重心要放在哪里？ 本章將為研發(fā)管理者構建一個全景成長圖： 職業(yè)躍遷四階段：從「管理自己」的專家，到「管理職能」的高層決策者，每個階段的角色轉變本質與能力要求差異。 三次關鍵跨越：突破「技術思維→管理思維」「執(zhí)行思維→戰(zhàn)略思維」「局部視角→系統視角」的認知升級路徑。 能力進化方法論：通過「工作重心遷移模型」和「能力三環(huán)模型」（工作思路-工作重點-核心能力），構建可落地的成長階梯。 |
1.1 研發(fā)管理者之路的四個階段 - 專家：管理自己 - 一線管理者，經理：管理專家 - 二線管理者，總監(jiān)：管理管理者 - 高級管理者，VP：管理整個職能 1.2 研發(fā)管理之路，三個跨越： - 從專家，到管專家 - 從管專家，到管管理者 - 從管管理者，到管理整個職能 1.3 如何實現三個跨越： - 工作思路如何 - 工作重點如何 - 核心能力是什么 1.4 一線管研發(fā)管理者的工作重心 - 帶人：選拔，輔導，激勵，評估 - 做事：定目標，做計劃，追過程，拿結果 1.5 中高級研發(fā)管理者的工作重心 - 效能提升 - 技術體系建設 - 技術驅動 - 人才培養(yǎng) - 文化建設 |
|
第二章、效能提升：技術團隊投入產出的放大器 在研發(fā)資源永遠稀缺的戰(zhàn)場上，許多研發(fā)管理者面臨這些困境： 1. 效能提升到底要管理哪些內容？ 2. 技術團對如何建立量化的效率指標管理體系？ 3. 如何持續(xù)提升系統的穩(wěn)定性？ 4. 如何持續(xù)提升非人力模塊的ROI？ 5. 如何持續(xù)提高人力模塊的ROI？ 6. 每個職能都說自己資源不夠，到底我該信誰？ 7. 各個職能比例，職級比例應該如何配比？ 8. 研發(fā)效率與系統穩(wěn)定性如何平衡？質量與速度是否必然對立？ 9. 成本優(yōu)化是單純砍預算，還是可以通過系統化工程實現降本增效？ 10. 效能提升如何突破"運動式治理"陷阱，建立可持續(xù)改進機制？ 本章將為你揭示研發(fā)效能提升的"黃金三角"體系： 效能維度全景圖：構建「效率×質量×成本」三位一體的效能指標體系，破解單點優(yōu)化引發(fā)的系統失衡困局。 效能工程雙引擎：通過「度量診斷系統+平臺工具鏈」形成數據驅動的效能閉環(huán)，將經驗決策升級為精準治理。 成本優(yōu)化新范式：從IDC資源的技術性優(yōu)化（彈性伸縮/混部調度/架構升級）到人力配置的系統性重構（黃金崗位配比模型/能力梯隊建設公式），建立全要素成本控制體系。 持續(xù)改進飛輪：設計「基線制定→過程監(jiān)測→根因分析→方案迭代」的機制，讓效能提升成為團隊肌肉記憶 本章將交付一套可落地的策略組合。 |
2.1 效能提升范疇 - 研發(fā)效率提升 - 系統穩(wěn)定性提升 - 研發(fā)成本下降 2.2 效能提升方法與實踐 - 效能指標體系（研發(fā)效能量化指標管理體系） - 效能評估工具+平臺建設 - 效能迭代機制+提升實踐 2.3 穩(wěn)定性/質量提升方法與實踐 - 穩(wěn)定性/質量指標體系 - 穩(wěn)定性/質量評估工具+平臺建設 - 穩(wěn)定性/質量迭代機制+提升實踐 2.4 研發(fā)成本降低方法與實踐（上：IDC成本） - 研發(fā)成本指標體系 - 研發(fā)成本評估工具+平臺建設 - 研發(fā)成本迭代機制+提升實踐 2.5 研發(fā)成本降低方法與實踐（下：人力成本） - 崗位配比：產品，開發(fā)，測試，怎么配比合理？ - 職級配比：高級，中級，初級，怎么配比合理？ - 資源配置優(yōu)化機制+提升實踐 【工作坊1：效能】 現場分組討論： 1. 制定效能量化指標管理體系 2. 根據指標管理體系，制定效能指標提升舉措 3. 根據提升舉措，制定效能提升周期計劃 1個月后二次研討： 4. 根據周期計劃，復盤迭代 5. 形成例行機制，持續(xù)提升效能 【工作坊2：穩(wěn)定性】 現場分組討論： 1. 制定穩(wěn)定性量化指標管理體系 2. 根據指標管理體系，制定穩(wěn)定性指標提升舉措 3. 根據提升舉措，制定穩(wěn)定性提升周期計劃 1個月后二次研討： 4. 根據周期計劃，復盤迭代 5. 形成例行機制，持續(xù)提升穩(wěn)定性 【工作坊3：研發(fā)成本（IDC模塊）】 現場分組討論： 1. 制定IDC成本量化指標管理體系 2. 根據指標管理體系，制定IDC成本指標優(yōu)化舉措 3. 根據提升舉措，制定IDC成本優(yōu)化周期計劃 1個月后二次研討： 4. 根據周期計劃，復盤迭代 5. 形成例行機制，持續(xù)優(yōu)化IDC成本 |
|
第三章、技術體系建設：如何確保技術的競爭力？ 在技術債務與業(yè)務需求的雙重擠壓下，許多研發(fā)管理者深陷這些困局： 1. 技術規(guī)劃總是被緊急需求打斷，如何平衡戰(zhàn)略布局與戰(zhàn)術救火？ 2. 架構升級是自上而下強推，還是自下而上修補？二者如何協同？ 3. 技術體系建設如何突破"紙上藍圖"困境，轉化為可落地的工程實踐？ 本章將為你構建技術體系建設的"雙向驅動引擎"： 頂層設計羅盤：通過「藍圖三要素模型」（愿景錨點×能力地圖×價值驗證），將技術戰(zhàn)略轉化為可執(zhí)行的里程碑圖譜，破解"規(guī)劃在天上飄"的落地困境。 痛點爆破顯微鏡：建立「一線痛點漏斗」（需求采集→矛盾分級→方案聚焦）機制，打造從局部優(yōu)化到系統重構的漸進式升級路徑。 雙螺旋演進體系：揭示自頂向下規(guī)劃與自底向上創(chuàng)新的協同法則，構建"戰(zhàn)略牽引需求，需求反哺戰(zhàn)略"的動態(tài)平衡生態(tài)。 |
3.1 自頂向下系統性規(guī)劃 - 藍圖建設 - 里程碑規(guī)劃 - 落地機制 3.2 自底向上解決痛點 - 如何收集一線痛點 - 如何確定主要矛盾 - 落地機制 【工作坊4：技術體系建設系統性規(guī)劃】 課前作業(yè)： 0. 調研某方向（后端，前端，質量，運維，數據庫等）行業(yè)現狀 現場分組討論： 1. 思考+討論該方向在本公司的適應性； 2. 描繪該方向的理想藍圖； 3. 根據藍圖，設計3年里程碑； 4. 根據里程碑，規(guī)劃季度/半年/年度目標與計劃； 5. 將目標與計劃，轉化為項目（目標，負責人）； 一周： 6. 項目負責人做初步項目計劃（時間）； 7. 項目啟動會； 月維度： 8. 項目月度會； 半年/年度： 9. 規(guī)劃迭代會； 【工作坊5：一線痛點梳理與解決】 課前作業(yè)： 0. 收集某方向（后端，前端，質量，運維，數據庫等）一線同學痛點，匯總至部門經理； 現場分組討論： 1. 部門經理組內分享收集上來的TOP3痛點； 2. 小組討論得出某方向的TOP10痛點； 3. 小組分享； 4. 討論/投票得出全局TOP10痛點； 5. 將痛點轉化為項目（目標，負責人）； 一周： 6. 項目負責人做初步項目計劃（時間）； 7. 項目啟動會； 月維度： 8. 項目月度會； 半年/年度： 9. 規(guī)劃迭代會； |
|
第四章、人才培養(yǎng)：不止靠人，更要靠機制 當技術團隊規(guī)?？缭脚R界點，許多研發(fā)管理者面臨這些人才困局： 1. 團隊能力斷層嚴重，關鍵崗位后繼無人如何破局？ 2. 人才培養(yǎng)是"手工作坊"還是"系統工程"？如何建立可復制的培養(yǎng)機制？ 3. 管理者在"救火隊長"與"團隊教練"雙重角色間如何平衡精力分配？ 本章將為你構建人才發(fā)展的"工業(yè)級流水線"： 教練型管理者煉金術：通過「人才三棱鏡模型」（能力缺口掃描→行為模式解碼→成長路徑設計），將碎片化輔導升級為系統化培養(yǎng)工程。 接班人培養(yǎng)三板斧：建立「標準操作程序（SOP）×專家賦能網絡×安全試錯空間」的鐵三角機制，破解"教會徒弟餓死師傅"的傳承困境。 人才供應鏈雙引擎：向上打通管理者自我進化的"天梯計劃"，向下鋪設梯隊建設的"成長傳送帶"，形成全員持續(xù)進化的組織生態(tài)。 |
4.1 教練型管理者 - 我們需要怎么樣的員工 - 員工（自己，上級，下級）的不足在哪里 - 員工（自己，上級，下級）要有怎樣的行動 - 如何做改進計劃與復盤 4.2 接班人培養(yǎng) - SOP工具 - 引入專家 - 快速試錯 【工作坊6：員工提升計劃】 現場分組討論： 1. 理想的TL，理想的同事，理想的下屬； 2. 上墻分享，投票TOP3（這是一個組織文化塑造的過程）； 3. 自我反思，找找差距； 4. 給自己的下屬，自己的同事，自己的上級（匿名）提建議； 5. 匯總下屬，老板，同事寫給你的意見； 6. 對匯總的意見，進行思考與過濾； 7. 對自我反思，以及意見思考，列行動計劃； 每季度： 8. 定期復盤，工作坊，持續(xù)更新行動計劃，迭代； 【工作坊7：接班人培養(yǎng)計劃】 1. 梳理自己的時間，事項； 2. 80%的事情，授權，SOP - 輸出事項 - 輸出SOP - 授權委托，并迭代SOP 3. 20%的事情，重要不緊急，花時間去思考和推進 - 能力建設，技術體系建設 - 效能體系建設 - 人才培養(yǎng) - 技術驅動業(yè)務 4. 形成計劃 |
|
第五章、技術驅動&文化建設：技術團隊的靈魂與引擎 當技術團隊陷入"需求流水線"的被動循環(huán)，許多研發(fā)管理者面臨這些深層焦慮： 1. 技術驅動究竟是自嗨式的技術炫技，還是真正的業(yè)務價值創(chuàng)造？如何找到平衡點？ 2. 工程師文化等于996加班文化嗎？如何在效率與創(chuàng)新之間建立可持續(xù)的文化生態(tài)？ 3. 能力建設如何突破"培訓簽到率"的表層指標，轉化為組織進化的DNA？ 本章將為你揭示技術組織進化的"三位一體"法則： 技術驅動定位儀：通過「價值三環(huán)模型」（業(yè)務痛點×技術前瞻性×資源可行性），劃定技術驅動的戰(zhàn)略戰(zhàn)場，破解"為驅動而驅動"的誤區(qū)。 能力建設腳手架：構建「能力冰山體系」（表層技能×中層方法論×底層思維），從救火式補課升級為體系化能力工場 文化塑造熔爐：設計「文化雙螺旋」（工程師精神內核×可觀測行為規(guī)范），將抽象價值觀轉化為每日代碼提交、技術評審、故障響應的具體實踐。 |
5.1 技術驅動 - 什么是技術驅動 - 怎么定技術驅動的范圍 - 如何落地 5.2 能力建設 - 什么是能力建設 - 怎么定能力建設的范圍 - 如何落地 5.3 文化建設 - 什么是文化建設 - 工程師文化建設思路 - 如何落地 【工作坊8：技術驅動】 現場分組討論： 1. 基于自己崗位，思考技術驅動的TOP3事項； 2. 小組討論，基于老板的視角，思考技術驅動的TOP5事項； 3. 上墻分享，投票TOP10； 4. 老板結合投票，結合自上而下的戰(zhàn)略，確定TOP10； 5. 將討論轉化為項目（目標，負責人）； 一周： 6. 項目負責人做初步項目計劃（時間）； 7. 項目啟動會； 月維度： 8. 項目月度會； 半年/年度： 9. 規(guī)劃迭代會； 【工作坊9：技術要怎么樣的文化】 不宜單獨設置 可融入工作坊6-員工提升計劃 |
|
第六章、通用素質，與認知提升：自身操作系統持續(xù)提升 當技術管理者在職業(yè)階梯上攀登時，許多研發(fā)管理者會遭遇這些隱形瓶頸： 1. 溝通成本吞噬研發(fā)效率，如何突破"技術語言"與"商業(yè)語言"的次元壁？ 2. 從執(zhí)行者到戰(zhàn)略制定者，不同階段需要怎樣的能力進化圖譜？ 3. 在短期業(yè)務壓力與長期組織建設的矛盾中，如何建立可持續(xù)的決策坐標系？ 本章將為你構建技術管理者的"認知升級系統"： 全周期穿透性能力：解密「溝通力金字塔模型」（信息傳遞→共識達成→價值創(chuàng)造），打造從代碼到董事會的高效對話通道。 階梯式能力進化論： 執(zhí)行層：鍛造「目標拆解×資源調度×風險預判」的戰(zhàn)術突擊能力； 規(guī)劃層：構建「機會洞察×路徑設計×勢能積累」的戰(zhàn)略沙盤能力； 領導層：修煉「愿景牽引×組織賦能×生態(tài)構建」的系統塑造能力； 認知升維雙鏡片： 戰(zhàn)略望遠鏡（CEO視角）：建立商業(yè)價值與技術投入的換算公式； 戰(zhàn)術顯微鏡（下屬視角）：掌握動機解碼與能量激發(fā)的神經管理學； 時空棱鏡（長期主義×利他主義）：突破局部最優(yōu)解，構建組織進化的永動機； |
6.1 全階段核心能力：溝通力 6.2 分階段核心能力 - 管專家階段，執(zhí)行力，快速執(zhí)行的能力 - 管管理者階段，規(guī)劃力，規(guī)劃驅動 - 管整個職能，領導力，引領的能力 6.3 認知與思路 - 老板視角 - 下屬視角 - 長期主義與利他主義 |
|
第零章、前言 一、知 任何一個研發(fā)管理者，必須具備上級管理視角，甚至研發(fā)管理一號位視角。CTO在想什么？有什么困難？有什么痛點？ 我能幫CTO做什么，解決什么困難，消除什么痛點？ 作為一個研發(fā)管理一號位，其實每天都在思考： 【1】本職 1. 如何提升研發(fā)效能？ 2. 如何提升系統穩(wěn)定性？ 3. 如何降低研發(fā)成本（提升ROI）？ 4. 如何保持企業(yè)技術體系的先進性？ 【2】驅動 5. 如何技術驅動，達成業(yè)務目標？ 【3】組織 6. 如何做培養(yǎng)人才，建設人才梯隊？ 7. 如何打造工程師文化？ 二、行 我們都知道，知易行難。 作為一個研發(fā)管理者，有了一號位視角，知道了要提升研發(fā)效能，提升穩(wěn)定性，要降低研發(fā)成本，要建設技術體系，要技術驅動，要培養(yǎng)人才…. 那么： 1. 要如何來做呢？ 2. 要如何變成項目落地，執(zhí)行下去呢？ 3. 要如何變成機制，傳遞迭代下去呢？ … 做比知，更為重要。 管理，就是做動作。 一個企業(yè)，之所以領先于其他企業(yè)，一定是企業(yè)做了其他企業(yè)沒做的事情。 一個管理者，之所以領先于其他管理者，一定是他做了別人沒有做的管理動作。 事沒做成，員工無關，一切都是管理者的責任。 團隊的天花板，就是團隊的管理者。 技術的天花板，就是技術的一號位。 企業(yè)的天花板，就是企業(yè)的CEO。 不要，讓研發(fā)管理者成為組織的瓶頸。 |
|
第一章、總起：研發(fā)管理者的角色躍遷與能力地圖 互聯網研發(fā)管理過程中，許多研發(fā)管理者都會面臨這些困惑： 1. 從技術專家轉型為管理者，如何跨越思維與能力的鴻溝？ 2. 不同管理層級的核心職責究竟有何本質差異？ 3. 從管理個人到管理職能體系，需要構建哪些關鍵能力？ 4. 一線研發(fā)管理者的工作重心要放在哪里？ 5. 中高層研發(fā)管理者的工作重心要放在哪里？ 本章將為研發(fā)管理者構建一個全景成長圖： 職業(yè)躍遷四階段：從「管理自己」的專家，到「管理職能」的高層決策者，每個階段的角色轉變本質與能力要求差異。 三次關鍵跨越：突破「技術思維→管理思維」「執(zhí)行思維→戰(zhàn)略思維」「局部視角→系統視角」的認知升級路徑。 能力進化方法論：通過「工作重心遷移模型」和「能力三環(huán)模型」（工作思路-工作重點-核心能力），構建可落地的成長階梯。 1.1 研發(fā)管理者之路的四個階段 - 專家：管理自己 - 一線管理者，經理：管理專家 - 二線管理者，總監(jiān)：管理管理者 - 高級管理者，VP：管理整個職能 1.2 研發(fā)管理之路，三個跨越： - 從專家，到管專家 - 從管專家，到管管理者 - 從管管理者，到管理整個職能 1.3 如何實現三個跨越： - 工作思路如何 - 工作重點如何 - 核心能力是什么 1.4 一線管研發(fā)管理者的工作重心 - 帶人：選拔，輔導，激勵，評估 - 做事：定目標，做計劃，追過程，拿結果 1.5 中高級研發(fā)管理者的工作重心 - 效能提升 - 技術體系建設 - 技術驅動 - 人才培養(yǎng) - 文化建設 |
|
第二章、效能提升：技術團隊投入產出的放大器 在研發(fā)資源永遠稀缺的戰(zhàn)場上，許多研發(fā)管理者面臨這些困境： 1. 效能提升到底要管理哪些內容？ 2. 技術團對如何建立量化的效率指標管理體系？ 3. 如何持續(xù)提升系統的穩(wěn)定性？ 4. 如何持續(xù)提升非人力模塊的ROI？ 5. 如何持續(xù)提高人力模塊的ROI？ 6. 每個職能都說自己資源不夠，到底我該信誰？ 7. 各個職能比例，職級比例應該如何配比？ 8. 研發(fā)效率與系統穩(wěn)定性如何平衡？質量與速度是否必然對立？ 9. 成本優(yōu)化是單純砍預算，還是可以通過系統化工程實現降本增效？ 10. 效能提升如何突破"運動式治理"陷阱，建立可持續(xù)改進機制？ 本章將為你揭示研發(fā)效能提升的"黃金三角"體系： 效能維度全景圖：構建「效率×質量×成本」三位一體的效能指標體系，破解單點優(yōu)化引發(fā)的系統失衡困局。 效能工程雙引擎：通過「度量診斷系統+平臺工具鏈」形成數據驅動的效能閉環(huán)，將經驗決策升級為精準治理。 成本優(yōu)化新范式：從IDC資源的技術性優(yōu)化（彈性伸縮/混部調度/架構升級）到人力配置的系統性重構（黃金崗位配比模型/能力梯隊建設公式），建立全要素成本控制體系。 持續(xù)改進飛輪：設計「基線制定→過程監(jiān)測→根因分析→方案迭代」的機制，讓效能提升成為團隊肌肉記憶 本章將交付一套可落地的策略組合。 2.1 效能提升范疇 - 研發(fā)效率提升 - 系統穩(wěn)定性提升 - 研發(fā)成本下降 2.2 效能提升方法與實踐 - 效能指標體系（研發(fā)效能量化指標管理體系） - 效能評估工具+平臺建設 - 效能迭代機制+提升實踐 2.3 穩(wěn)定性/質量提升方法與實踐 - 穩(wěn)定性/質量指標體系 - 穩(wěn)定性/質量評估工具+平臺建設 - 穩(wěn)定性/質量迭代機制+提升實踐 2.4 研發(fā)成本降低方法與實踐（上：IDC成本） - 研發(fā)成本指標體系 - 研發(fā)成本評估工具+平臺建設 - 研發(fā)成本迭代機制+提升實踐 2.5 研發(fā)成本降低方法與實踐（下：人力成本） - 崗位配比：產品，開發(fā)，測試，怎么配比合理？ - 職級配比：高級，中級，初級，怎么配比合理？ - 資源配置優(yōu)化機制+提升實踐 【工作坊1：效能】 現場分組討論： 1. 制定效能量化指標管理體系 2. 根據指標管理體系，制定效能指標提升舉措 3. 根據提升舉措，制定效能提升周期計劃 1個月后二次研討： 4. 根據周期計劃，復盤迭代 5. 形成例行機制，持續(xù)提升效能 【工作坊2：穩(wěn)定性】 現場分組討論： 1. 制定穩(wěn)定性量化指標管理體系 2. 根據指標管理體系，制定穩(wěn)定性指標提升舉措 3. 根據提升舉措，制定穩(wěn)定性提升周期計劃 1個月后二次研討： 4. 根據周期計劃，復盤迭代 5. 形成例行機制，持續(xù)提升穩(wěn)定性 【工作坊3：研發(fā)成本（IDC模塊）】 現場分組討論： 1. 制定IDC成本量化指標管理體系 2. 根據指標管理體系，制定IDC成本指標優(yōu)化舉措 3. 根據提升舉措，制定IDC成本優(yōu)化周期計劃 1個月后二次研討： 4. 根據周期計劃，復盤迭代 5. 形成例行機制，持續(xù)優(yōu)化IDC成本 |
|
第三章、技術體系建設：如何確保技術的競爭力？ 在技術債務與業(yè)務需求的雙重擠壓下，許多研發(fā)管理者深陷這些困局： 1. 技術規(guī)劃總是被緊急需求打斷，如何平衡戰(zhàn)略布局與戰(zhàn)術救火？ 2. 架構升級是自上而下強推，還是自下而上修補？二者如何協同？ 3. 技術體系建設如何突破"紙上藍圖"困境，轉化為可落地的工程實踐？ 本章將為你構建技術體系建設的"雙向驅動引擎"： 頂層設計羅盤：通過「藍圖三要素模型」（愿景錨點×能力地圖×價值驗證），將技術戰(zhàn)略轉化為可執(zhí)行的里程碑圖譜，破解"規(guī)劃在天上飄"的落地困境。 痛點爆破顯微鏡：建立「一線痛點漏斗」（需求采集→矛盾分級→方案聚焦）機制，打造從局部優(yōu)化到系統重構的漸進式升級路徑。 雙螺旋演進體系：揭示自頂向下規(guī)劃與自底向上創(chuàng)新的協同法則，構建"戰(zhàn)略牽引需求，需求反哺戰(zhàn)略"的動態(tài)平衡生態(tài)。 3.1 自頂向下系統性規(guī)劃 - 藍圖建設 - 里程碑規(guī)劃 - 落地機制 3.2 自底向上解決痛點 - 如何收集一線痛點 - 如何確定主要矛盾 - 落地機制 【工作坊4：技術體系建設系統性規(guī)劃】 課前作業(yè)： 0. 調研某方向（后端，前端，質量，運維，數據庫等）行業(yè)現狀 現場分組討論： 1. 思考+討論該方向在本公司的適應性； 2. 描繪該方向的理想藍圖； 3. 根據藍圖，設計3年里程碑； 4. 根據里程碑，規(guī)劃季度/半年/年度目標與計劃； 5. 將目標與計劃，轉化為項目（目標，負責人）； 一周： 6. 項目負責人做初步項目計劃（時間）； 7. 項目啟動會； 月維度： 8. 項目月度會； 半年/年度： 9. 規(guī)劃迭代會； 【工作坊5：一線痛點梳理與解決】 課前作業(yè)： 0. 收集某方向（后端，前端，質量，運維，數據庫等）一線同學痛點，匯總至部門經理； 現場分組討論： 1. 部門經理組內分享收集上來的TOP3痛點； 2. 小組討論得出某方向的TOP10痛點； 3. 小組分享； 4. 討論/投票得出全局TOP10痛點； 5. 將痛點轉化為項目（目標，負責人）； 一周： 6. 項目負責人做初步項目計劃（時間）； 7. 項目啟動會； 月維度： 8. 項目月度會； 半年/年度： 9. 規(guī)劃迭代會； |
|
第四章、人才培養(yǎng)：不止靠人，更要靠機制 當技術團隊規(guī)?？缭脚R界點，許多研發(fā)管理者面臨這些人才困局： 1. 團隊能力斷層嚴重，關鍵崗位后繼無人如何破局？ 2. 人才培養(yǎng)是"手工作坊"還是"系統工程"？如何建立可復制的培養(yǎng)機制？ 3. 管理者在"救火隊長"與"團隊教練"雙重角色間如何平衡精力分配？ 本章將為你構建人才發(fā)展的"工業(yè)級流水線"： 教練型管理者煉金術：通過「人才三棱鏡模型」（能力缺口掃描→行為模式解碼→成長路徑設計），將碎片化輔導升級為系統化培養(yǎng)工程。 接班人培養(yǎng)三板斧：建立「標準操作程序（SOP）×專家賦能網絡×安全試錯空間」的鐵三角機制，破解"教會徒弟餓死師傅"的傳承困境。 人才供應鏈雙引擎：向上打通管理者自我進化的"天梯計劃"，向下鋪設梯隊建設的"成長傳送帶"，形成全員持續(xù)進化的組織生態(tài)。 4.1 教練型管理者 - 我們需要怎么樣的員工 - 員工（自己，上級，下級）的不足在哪里 - 員工（自己，上級，下級）要有怎樣的行動 - 如何做改進計劃與復盤 4.2 接班人培養(yǎng) - SOP工具 - 引入專家 - 快速試錯 【工作坊6：員工提升計劃】 現場分組討論： 1. 理想的TL，理想的同事，理想的下屬； 2. 上墻分享，投票TOP3（這是一個組織文化塑造的過程）； 3. 自我反思，找找差距； 4. 給自己的下屬，自己的同事，自己的上級（匿名）提建議； 5. 匯總下屬，老板，同事寫給你的意見； 6. 對匯總的意見，進行思考與過濾； 7. 對自我反思，以及意見思考，列行動計劃； 每季度： 8. 定期復盤，工作坊，持續(xù)更新行動計劃，迭代； 【工作坊7：接班人培養(yǎng)計劃】 1. 梳理自己的時間，事項； 2. 80%的事情，授權，SOP - 輸出事項 - 輸出SOP - 授權委托，并迭代SOP 3. 20%的事情，重要不緊急，花時間去思考和推進 - 能力建設，技術體系建設 - 效能體系建設 - 人才培養(yǎng) - 技術驅動業(yè)務 4. 形成計劃 |
|
第五章、技術驅動&文化建設：技術團隊的靈魂與引擎 當技術團隊陷入"需求流水線"的被動循環(huán)，許多研發(fā)管理者面臨這些深層焦慮： 1. 技術驅動究竟是自嗨式的技術炫技，還是真正的業(yè)務價值創(chuàng)造？如何找到平衡點？ 2. 工程師文化等于996加班文化嗎？如何在效率與創(chuàng)新之間建立可持續(xù)的文化生態(tài)？ 3. 能力建設如何突破"培訓簽到率"的表層指標，轉化為組織進化的DNA？ 本章將為你揭示技術組織進化的"三位一體"法則： 技術驅動定位儀：通過「價值三環(huán)模型」（業(yè)務痛點×技術前瞻性×資源可行性），劃定技術驅動的戰(zhàn)略戰(zhàn)場，破解"為驅動而驅動"的誤區(qū)。 能力建設腳手架：構建「能力冰山體系」（表層技能×中層方法論×底層思維），從救火式補課升級為體系化能力工場 文化塑造熔爐：設計「文化雙螺旋」（工程師精神內核×可觀測行為規(guī)范），將抽象價值觀轉化為每日代碼提交、技術評審、故障響應的具體實踐。 5.1 技術驅動 - 什么是技術驅動 - 怎么定技術驅動的范圍 - 如何落地 5.2 能力建設 - 什么是能力建設 - 怎么定能力建設的范圍 - 如何落地 5.3 文化建設 - 什么是文化建設 - 工程師文化建設思路 - 如何落地 【工作坊8：技術驅動】 現場分組討論： 1. 基于自己崗位，思考技術驅動的TOP3事項； 2. 小組討論，基于老板的視角，思考技術驅動的TOP5事項； 3. 上墻分享，投票TOP10； 4. 老板結合投票，結合自上而下的戰(zhàn)略，確定TOP10； 5. 將討論轉化為項目（目標，負責人）； 一周： 6. 項目負責人做初步項目計劃（時間）； 7. 項目啟動會； 月維度： 8. 項目月度會； 半年/年度： 9. 規(guī)劃迭代會； 【工作坊9：技術要怎么樣的文化】 不宜單獨設置 可融入工作坊6-員工提升計劃 |
|
第六章、通用素質，與認知提升：自身操作系統持續(xù)提升 當技術管理者在職業(yè)階梯上攀登時，許多研發(fā)管理者會遭遇這些隱形瓶頸： 1. 溝通成本吞噬研發(fā)效率，如何突破"技術語言"與"商業(yè)語言"的次元壁？ 2. 從執(zhí)行者到戰(zhàn)略制定者，不同階段需要怎樣的能力進化圖譜？ 3. 在短期業(yè)務壓力與長期組織建設的矛盾中，如何建立可持續(xù)的決策坐標系？ 本章將為你構建技術管理者的"認知升級系統"： 全周期穿透性能力：解密「溝通力金字塔模型」（信息傳遞→共識達成→價值創(chuàng)造），打造從代碼到董事會的高效對話通道。 階梯式能力進化論： 執(zhí)行層：鍛造「目標拆解×資源調度×風險預判」的戰(zhàn)術突擊能力； 規(guī)劃層：構建「機會洞察×路徑設計×勢能積累」的戰(zhàn)略沙盤能力； 領導層：修煉「愿景牽引×組織賦能×生態(tài)構建」的系統塑造能力； 認知升維雙鏡片： 戰(zhàn)略望遠鏡（CEO視角）：建立商業(yè)價值與技術投入的換算公式； 戰(zhàn)術顯微鏡（下屬視角）：掌握動機解碼與能量激發(fā)的神經管理學； 時空棱鏡（長期主義×利他主義）：突破局部最優(yōu)解，構建組織進化的永動機； 6.1 全階段核心能力：溝通力 6.2 分階段核心能力 - 管專家階段，執(zhí)行力，快速執(zhí)行的能力 - 管管理者階段，規(guī)劃力，規(guī)劃驅動 - 管整個職能，領導力，引領的能力 6.3 認知與思路 - 老板視角 - 下屬視角 - 長期主義與利他主義 |
近期公開課推薦
