課程簡(jiǎn)介
“研發(fā)管理綜合能力提升”，由某香港上市公司CTO主導(dǎo)，旨在全面提升公司研發(fā)管理者的綜合能力。與傳統(tǒng)培訓(xùn)不同，本項(xiàng)目更注重實(shí)踐，而非單純的理論講解。課程的核心目標(biāo)是通過(guò)實(shí)踐來(lái)改變管理者的行為模式，落地項(xiàng)目，建立有效機(jī)制，持續(xù)提升效能，建設(shè)技術(shù)體系，并以技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。課程內(nèi)容涵蓋研發(fā)管理者的角色躍遷、效能提升、技術(shù)體系建設(shè)、人才培養(yǎng)、技術(shù)驅(qū)動(dòng)與文化建設(shè)，以及通用素質(zhì)與認(rèn)知提升等多個(gè)方面。
目標(biāo)收益
1、角色認(rèn)知與能力提升：幫助研發(fā)管理者從技術(shù)專家成功轉(zhuǎn)型為管理者，理解不同管理層級(jí)的核心職責(zé)差異，構(gòu)建關(guān)鍵管理能力。
2、效能提升：掌握研發(fā)效能提升的方法，建立量化的效率指標(biāo)管理體系，持續(xù)提升系統(tǒng)穩(wěn)定性和研發(fā)成本效益。
3、技術(shù)體系建設(shè)：學(xué)習(xí)如何進(jìn)行技術(shù)體系的系統(tǒng)性規(guī)劃，平衡技術(shù)規(guī)劃與緊急需求，將技術(shù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的里程碑圖譜。
4、人才培養(yǎng)：構(gòu)建系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)機(jī)制，解決團(tuán)隊(duì)能力斷層問(wèn)題，培養(yǎng)接班人，形成可持續(xù)的人才供應(yīng)鏈。
5、技術(shù)驅(qū)動(dòng)與文化建設(shè)：明確技術(shù)驅(qū)動(dòng)的定位，建立技術(shù)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制，塑造健康的工程師文化。
6、通用素質(zhì)與認(rèn)知提升：提升管理者的溝通能力、戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力，建立可持續(xù)的決策坐標(biāo)系，實(shí)現(xiàn)從執(zhí)行者到戰(zhàn)略制定者的轉(zhuǎn)變。
培訓(xùn)對(duì)象
1. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理者：包括一線研發(fā)經(jīng)理、技術(shù)主管等，他們直接管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)，需要提升團(tuán)隊(duì)效能、優(yōu)化研發(fā)流程、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員。
2. 技術(shù)專家轉(zhuǎn)型管理者：原本是技術(shù)骨干，現(xiàn)在或即將承擔(dān)管理職責(zé)，需要學(xué)習(xí)如何從技術(shù)思維轉(zhuǎn)向管理思維，提升管理能力。
3. 中高層研發(fā)管理人員：如研發(fā)總監(jiān)、技術(shù)VP等，他們需要從更高層次規(guī)劃技術(shù)戰(zhàn)略、建設(shè)技術(shù)體系、推動(dòng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。
4. 對(duì)研發(fā)管理感興趣的人員：包括希望在研發(fā)管理領(lǐng)域發(fā)展的工程師、項(xiàng)目管理人員等，他們希望通過(guò)系統(tǒng)學(xué)習(xí)提升自己的管理能力。
5. 新上任的研發(fā)管理者：剛進(jìn)入管理崗位的研發(fā)人員，需要快速了解管理職責(zé)，提升管理技能。
課程大綱
| 第零章、前言 |
一、知 任何一個(gè)研發(fā)管理者，必須具備上級(jí)管理視角，甚至研發(fā)管理一號(hào)位視角。CTO在想什么？有什么困難？有什么痛點(diǎn)？ 我能幫CTO做什么，解決什么困難，消除什么痛點(diǎn)？ 作為一個(gè)研發(fā)管理一號(hào)位，其實(shí)每天都在思考： 【1】本職 1. 如何提升研發(fā)效能？ 2. 如何提升系統(tǒng)穩(wěn)定性？ 3. 如何降低研發(fā)成本（提升ROI）？ 4. 如何保持企業(yè)技術(shù)體系的先進(jìn)性？ 【2】驅(qū)動(dòng) 5. 如何技術(shù)驅(qū)動(dòng)，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)？ 【3】組織 6. 如何做培養(yǎng)人才，建設(shè)人才梯隊(duì)？ 7. 如何打造工程師文化？ 二、行 我們都知道，知易行難。 作為一個(gè)研發(fā)管理者，有了一號(hào)位視角，知道了要提升研發(fā)效能，提升穩(wěn)定性，要降低研發(fā)成本，要建設(shè)技術(shù)體系，要技術(shù)驅(qū)動(dòng)，要培養(yǎng)人才…. 那么： 1. 要如何來(lái)做呢？ 2. 要如何變成項(xiàng)目落地，執(zhí)行下去呢？ 3. 要如何變成機(jī)制，傳遞迭代下去呢？ … 做比知，更為重要。 管理，就是做動(dòng)作。 一個(gè)企業(yè)，之所以領(lǐng)先于其他企業(yè)，一定是企業(yè)做了其他企業(yè)沒做的事情。 一個(gè)管理者，之所以領(lǐng)先于其他管理者，一定是他做了別人沒有做的管理動(dòng)作。 事沒做成，員工無(wú)關(guān)，一切都是管理者的責(zé)任。 團(tuán)隊(duì)的天花板，就是團(tuán)隊(duì)的管理者。 技術(shù)的天花板，就是技術(shù)的一號(hào)位。 企業(yè)的天花板，就是企業(yè)的CEO。 不要，讓研發(fā)管理者成為組織的瓶頸。 |
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第一章、總起：研發(fā)管理者的角色躍遷與能力地圖 互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)管理過(guò)程中，許多研發(fā)管理者都會(huì)面臨這些困惑： 1. 從技術(shù)專家轉(zhuǎn)型為管理者，如何跨越思維與能力的鴻溝？ 2. 不同管理層級(jí)的核心職責(zé)究竟有何本質(zhì)差異？ 3. 從管理個(gè)人到管理職能體系，需要構(gòu)建哪些關(guān)鍵能力？ 4. 一線研發(fā)管理者的工作重心要放在哪里？ 5. 中高層研發(fā)管理者的工作重心要放在哪里？ 本章將為研發(fā)管理者構(gòu)建一個(gè)全景成長(zhǎng)圖： 職業(yè)躍遷四階段：從「管理自己」的專家，到「管理職能」的高層決策者，每個(gè)階段的角色轉(zhuǎn)變本質(zhì)與能力要求差異。 三次關(guān)鍵跨越：突破「技術(shù)思維→管理思維」「執(zhí)行思維→戰(zhàn)略思維」「局部視角→系統(tǒng)視角」的認(rèn)知升級(jí)路徑。 能力進(jìn)化方法論：通過(guò)「工作重心遷移模型」和「能力三環(huán)模型」（工作思路-工作重點(diǎn)-核心能力），構(gòu)建可落地的成長(zhǎng)階梯。 |
1.1 研發(fā)管理者之路的四個(gè)階段 - 專家：管理自己 - 一線管理者，經(jīng)理：管理專家 - 二線管理者，總監(jiān)：管理管理者 - 高級(jí)管理者，VP：管理整個(gè)職能 1.2 研發(fā)管理之路，三個(gè)跨越： - 從專家，到管專家 - 從管專家，到管管理者 - 從管管理者，到管理整個(gè)職能 1.3 如何實(shí)現(xiàn)三個(gè)跨越： - 工作思路如何 - 工作重點(diǎn)如何 - 核心能力是什么 1.4 一線管研發(fā)管理者的工作重心 - 帶人：選拔，輔導(dǎo)，激勵(lì)，評(píng)估 - 做事：定目標(biāo)，做計(jì)劃，追過(guò)程，拿結(jié)果 1.5 中高級(jí)研發(fā)管理者的工作重心 - 效能提升 - 技術(shù)體系建設(shè) - 技術(shù)驅(qū)動(dòng) - 人才培養(yǎng) - 文化建設(shè) |
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第二章、效能提升：技術(shù)團(tuán)隊(duì)投入產(chǎn)出的放大器 在研發(fā)資源永遠(yuǎn)稀缺的戰(zhàn)場(chǎng)上，許多研發(fā)管理者面臨這些困境： 1. 效能提升到底要管理哪些內(nèi)容？ 2. 技術(shù)團(tuán)對(duì)如何建立量化的效率指標(biāo)管理體系？ 3. 如何持續(xù)提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性？ 4. 如何持續(xù)提升非人力模塊的ROI？ 5. 如何持續(xù)提高人力模塊的ROI？ 6. 每個(gè)職能都說(shuō)自己資源不夠，到底我該信誰(shuí)？ 7. 各個(gè)職能比例，職級(jí)比例應(yīng)該如何配比？ 8. 研發(fā)效率與系統(tǒng)穩(wěn)定性如何平衡？質(zhì)量與速度是否必然對(duì)立？ 9. 成本優(yōu)化是單純砍預(yù)算，還是可以通過(guò)系統(tǒng)化工程實(shí)現(xiàn)降本增效？ 10. 效能提升如何突破"運(yùn)動(dòng)式治理"陷阱，建立可持續(xù)改進(jìn)機(jī)制？ 本章將為你揭示研發(fā)效能提升的"黃金三角"體系： 效能維度全景圖：構(gòu)建「效率×質(zhì)量×成本」三位一體的效能指標(biāo)體系，破解單點(diǎn)優(yōu)化引發(fā)的系統(tǒng)失衡困局。 效能工程雙引擎：通過(guò)「度量診斷系統(tǒng)+平臺(tái)工具鏈」形成數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的效能閉環(huán)，將經(jīng)驗(yàn)決策升級(jí)為精準(zhǔn)治理。 成本優(yōu)化新范式：從IDC資源的技術(shù)性優(yōu)化（彈性伸縮/混部調(diào)度/架構(gòu)升級(jí)）到人力配置的系統(tǒng)性重構(gòu)（黃金崗位配比模型/能力梯隊(duì)建設(shè)公式），建立全要素成本控制體系。 持續(xù)改進(jìn)飛輪：設(shè)計(jì)「基線制定→過(guò)程監(jiān)測(cè)→根因分析→方案迭代」的機(jī)制，讓效能提升成為團(tuán)隊(duì)肌肉記憶 本章將交付一套可落地的策略組合。 |
2.1 效能提升范疇 - 研發(fā)效率提升 - 系統(tǒng)穩(wěn)定性提升 - 研發(fā)成本下降 2.2 效能提升方法與實(shí)踐 - 效能指標(biāo)體系（研發(fā)效能量化指標(biāo)管理體系） - 效能評(píng)估工具+平臺(tái)建設(shè) - 效能迭代機(jī)制+提升實(shí)踐 2.3 穩(wěn)定性/質(zhì)量提升方法與實(shí)踐 - 穩(wěn)定性/質(zhì)量指標(biāo)體系 - 穩(wěn)定性/質(zhì)量評(píng)估工具+平臺(tái)建設(shè) - 穩(wěn)定性/質(zhì)量迭代機(jī)制+提升實(shí)踐 2.4 研發(fā)成本降低方法與實(shí)踐（上：IDC成本） - 研發(fā)成本指標(biāo)體系 - 研發(fā)成本評(píng)估工具+平臺(tái)建設(shè) - 研發(fā)成本迭代機(jī)制+提升實(shí)踐 2.5 研發(fā)成本降低方法與實(shí)踐（下：人力成本） - 崗位配比：產(chǎn)品，開發(fā)，測(cè)試，怎么配比合理？ - 職級(jí)配比：高級(jí)，中級(jí)，初級(jí)，怎么配比合理？ - 資源配置優(yōu)化機(jī)制+提升實(shí)踐 【工作坊1：效能】 現(xiàn)場(chǎng)分組討論： 1. 制定效能量化指標(biāo)管理體系 2. 根據(jù)指標(biāo)管理體系，制定效能指標(biāo)提升舉措 3. 根據(jù)提升舉措，制定效能提升周期計(jì)劃 1個(gè)月后二次研討： 4. 根據(jù)周期計(jì)劃，復(fù)盤迭代 5. 形成例行機(jī)制，持續(xù)提升效能 【工作坊2：穩(wěn)定性】 現(xiàn)場(chǎng)分組討論： 1. 制定穩(wěn)定性量化指標(biāo)管理體系 2. 根據(jù)指標(biāo)管理體系，制定穩(wěn)定性指標(biāo)提升舉措 3. 根據(jù)提升舉措，制定穩(wěn)定性提升周期計(jì)劃 1個(gè)月后二次研討： 4. 根據(jù)周期計(jì)劃，復(fù)盤迭代 5. 形成例行機(jī)制，持續(xù)提升穩(wěn)定性 【工作坊3：研發(fā)成本（IDC模塊）】 現(xiàn)場(chǎng)分組討論： 1. 制定IDC成本量化指標(biāo)管理體系 2. 根據(jù)指標(biāo)管理體系，制定IDC成本指標(biāo)優(yōu)化舉措 3. 根據(jù)提升舉措，制定IDC成本優(yōu)化周期計(jì)劃 1個(gè)月后二次研討： 4. 根據(jù)周期計(jì)劃，復(fù)盤迭代 5. 形成例行機(jī)制，持續(xù)優(yōu)化IDC成本 |
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第三章、技術(shù)體系建設(shè)：如何確保技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)力？ 在技術(shù)債務(wù)與業(yè)務(wù)需求的雙重?cái)D壓下，許多研發(fā)管理者深陷這些困局： 1. 技術(shù)規(guī)劃總是被緊急需求打斷，如何平衡戰(zhàn)略布局與戰(zhàn)術(shù)救火？ 2. 架構(gòu)升級(jí)是自上而下強(qiáng)推，還是自下而上修補(bǔ)？二者如何協(xié)同？ 3. 技術(shù)體系建設(shè)如何突破"紙上藍(lán)圖"困境，轉(zhuǎn)化為可落地的工程實(shí)踐？ 本章將為你構(gòu)建技術(shù)體系建設(shè)的"雙向驅(qū)動(dòng)引擎"： 頂層設(shè)計(jì)羅盤：通過(guò)「藍(lán)圖三要素模型」（愿景錨點(diǎn)×能力地圖×價(jià)值驗(yàn)證），將技術(shù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的里程碑圖譜，破解"規(guī)劃在天上飄"的落地困境。 痛點(diǎn)爆破顯微鏡：建立「一線痛點(diǎn)漏斗」（需求采集→矛盾分級(jí)→方案聚焦）機(jī)制，打造從局部?jī)?yōu)化到系統(tǒng)重構(gòu)的漸進(jìn)式升級(jí)路徑。 雙螺旋演進(jìn)體系：揭示自頂向下規(guī)劃與自底向上創(chuàng)新的協(xié)同法則，構(gòu)建"戰(zhàn)略牽引需求，需求反哺戰(zhàn)略"的動(dòng)態(tài)平衡生態(tài)。 |
3.1 自頂向下系統(tǒng)性規(guī)劃 - 藍(lán)圖建設(shè) - 里程碑規(guī)劃 - 落地機(jī)制 3.2 自底向上解決痛點(diǎn) - 如何收集一線痛點(diǎn) - 如何確定主要矛盾 - 落地機(jī)制 【工作坊4：技術(shù)體系建設(shè)系統(tǒng)性規(guī)劃】 課前作業(yè)： 0. 調(diào)研某方向（后端，前端，質(zhì)量，運(yùn)維，數(shù)據(jù)庫(kù)等）行業(yè)現(xiàn)狀 現(xiàn)場(chǎng)分組討論： 1. 思考+討論該方向在本公司的適應(yīng)性； 2. 描繪該方向的理想藍(lán)圖； 3. 根據(jù)藍(lán)圖，設(shè)計(jì)3年里程碑； 4. 根據(jù)里程碑，規(guī)劃季度/半年/年度目標(biāo)與計(jì)劃； 5. 將目標(biāo)與計(jì)劃，轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目（目標(biāo)，負(fù)責(zé)人）； 一周： 6. 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做初步項(xiàng)目計(jì)劃（時(shí)間）； 7. 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)； 月維度： 8. 項(xiàng)目月度會(huì)； 半年/年度： 9. 規(guī)劃迭代會(huì)； 【工作坊5：一線痛點(diǎn)梳理與解決】 課前作業(yè)： 0. 收集某方向（后端，前端，質(zhì)量，運(yùn)維，數(shù)據(jù)庫(kù)等）一線同學(xué)痛點(diǎn)，匯總至部門經(jīng)理； 現(xiàn)場(chǎng)分組討論： 1. 部門經(jīng)理組內(nèi)分享收集上來(lái)的TOP3痛點(diǎn)； 2. 小組討論得出某方向的TOP10痛點(diǎn)； 3. 小組分享； 4. 討論/投票得出全局TOP10痛點(diǎn)； 5. 將痛點(diǎn)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目（目標(biāo)，負(fù)責(zé)人）； 一周： 6. 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做初步項(xiàng)目計(jì)劃（時(shí)間）； 7. 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)； 月維度： 8. 項(xiàng)目月度會(huì)； 半年/年度： 9. 規(guī)劃迭代會(huì)； |
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第四章、人才培養(yǎng)：不止靠人，更要靠機(jī)制 當(dāng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模跨越臨界點(diǎn)，許多研發(fā)管理者面臨這些人才困局： 1. 團(tuán)隊(duì)能力斷層嚴(yán)重，關(guān)鍵崗位后繼無(wú)人如何破局？ 2. 人才培養(yǎng)是"手工作坊"還是"系統(tǒng)工程"？如何建立可復(fù)制的培養(yǎng)機(jī)制？ 3. 管理者在"救火隊(duì)長(zhǎng)"與"團(tuán)隊(duì)教練"雙重角色間如何平衡精力分配？ 本章將為你構(gòu)建人才發(fā)展的"工業(yè)級(jí)流水線"： 教練型管理者煉金術(shù)：通過(guò)「人才三棱鏡模型」（能力缺口掃描→行為模式解碼→成長(zhǎng)路徑設(shè)計(jì)），將碎片化輔導(dǎo)升級(jí)為系統(tǒng)化培養(yǎng)工程。 接班人培養(yǎng)三板斧：建立「標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOP）×專家賦能網(wǎng)絡(luò)×安全試錯(cuò)空間」的鐵三角機(jī)制，破解"教會(huì)徒弟餓死師傅"的傳承困境。 人才供應(yīng)鏈雙引擎：向上打通管理者自我進(jìn)化的"天梯計(jì)劃"，向下鋪設(shè)梯隊(duì)建設(shè)的"成長(zhǎng)傳送帶"，形成全員持續(xù)進(jìn)化的組織生態(tài)。 |
4.1 教練型管理者 - 我們需要怎么樣的員工 - 員工（自己，上級(jí)，下級(jí)）的不足在哪里 - 員工（自己，上級(jí)，下級(jí)）要有怎樣的行動(dòng) - 如何做改進(jìn)計(jì)劃與復(fù)盤 4.2 接班人培養(yǎng) - SOP工具 - 引入專家 - 快速試錯(cuò) 【工作坊6：?jiǎn)T工提升計(jì)劃】 現(xiàn)場(chǎng)分組討論： 1. 理想的TL，理想的同事，理想的下屬； 2. 上墻分享，投票TOP3（這是一個(gè)組織文化塑造的過(guò)程）； 3. 自我反思，找找差距； 4. 給自己的下屬，自己的同事，自己的上級(jí)（匿名）提建議； 5. 匯總下屬，老板，同事寫給你的意見； 6. 對(duì)匯總的意見，進(jìn)行思考與過(guò)濾； 7. 對(duì)自我反思，以及意見思考，列行動(dòng)計(jì)劃； 每季度： 8. 定期復(fù)盤，工作坊，持續(xù)更新行動(dòng)計(jì)劃，迭代； 【工作坊7：接班人培養(yǎng)計(jì)劃】 1. 梳理自己的時(shí)間，事項(xiàng)； 2. 80%的事情，授權(quán)，SOP - 輸出事項(xiàng) - 輸出SOP - 授權(quán)委托，并迭代SOP 3. 20%的事情，重要不緊急，花時(shí)間去思考和推進(jìn) - 能力建設(shè)，技術(shù)體系建設(shè) - 效能體系建設(shè) - 人才培養(yǎng) - 技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù) 4. 形成計(jì)劃 |
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第五章、技術(shù)驅(qū)動(dòng)&文化建設(shè)：技術(shù)團(tuán)隊(duì)的靈魂與引擎 當(dāng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)陷入"需求流水線"的被動(dòng)循環(huán)，許多研發(fā)管理者面臨這些深層焦慮： 1. 技術(shù)驅(qū)動(dòng)究竟是自嗨式的技術(shù)炫技，還是真正的業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造？如何找到平衡點(diǎn)？ 2. 工程師文化等于996加班文化嗎？如何在效率與創(chuàng)新之間建立可持續(xù)的文化生態(tài)？ 3. 能力建設(shè)如何突破"培訓(xùn)簽到率"的表層指標(biāo)，轉(zhuǎn)化為組織進(jìn)化的DNA？ 本章將為你揭示技術(shù)組織進(jìn)化的"三位一體"法則： 技術(shù)驅(qū)動(dòng)定位儀：通過(guò)「價(jià)值三環(huán)模型」（業(yè)務(wù)痛點(diǎn)×技術(shù)前瞻性×資源可行性），劃定技術(shù)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)場(chǎng)，破解"為驅(qū)動(dòng)而驅(qū)動(dòng)"的誤區(qū)。 能力建設(shè)腳手架：構(gòu)建「能力冰山體系」（表層技能×中層方法論×底層思維），從救火式補(bǔ)課升級(jí)為體系化能力工場(chǎng) 文化塑造熔爐：設(shè)計(jì)「文化雙螺旋」（工程師精神內(nèi)核×可觀測(cè)行為規(guī)范），將抽象價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為每日代碼提交、技術(shù)評(píng)審、故障響應(yīng)的具體實(shí)踐。 |
5.1 技術(shù)驅(qū)動(dòng) - 什么是技術(shù)驅(qū)動(dòng) - 怎么定技術(shù)驅(qū)動(dòng)的范圍 - 如何落地 5.2 能力建設(shè) - 什么是能力建設(shè) - 怎么定能力建設(shè)的范圍 - 如何落地 5.3 文化建設(shè) - 什么是文化建設(shè) - 工程師文化建設(shè)思路 - 如何落地 【工作坊8：技術(shù)驅(qū)動(dòng)】 現(xiàn)場(chǎng)分組討論： 1. 基于自己崗位，思考技術(shù)驅(qū)動(dòng)的TOP3事項(xiàng)； 2. 小組討論，基于老板的視角，思考技術(shù)驅(qū)動(dòng)的TOP5事項(xiàng)； 3. 上墻分享，投票TOP10； 4. 老板結(jié)合投票，結(jié)合自上而下的戰(zhàn)略，確定TOP10； 5. 將討論轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目（目標(biāo)，負(fù)責(zé)人）； 一周： 6. 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做初步項(xiàng)目計(jì)劃（時(shí)間）； 7. 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)； 月維度： 8. 項(xiàng)目月度會(huì)； 半年/年度： 9. 規(guī)劃迭代會(huì)； 【工作坊9：技術(shù)要怎么樣的文化】 不宜單獨(dú)設(shè)置 可融入工作坊6-員工提升計(jì)劃 |
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第六章、通用素質(zhì)，與認(rèn)知提升：自身操作系統(tǒng)持續(xù)提升 當(dāng)技術(shù)管理者在職業(yè)階梯上攀登時(shí)，許多研發(fā)管理者會(huì)遭遇這些隱形瓶頸： 1. 溝通成本吞噬研發(fā)效率，如何突破"技術(shù)語(yǔ)言"與"商業(yè)語(yǔ)言"的次元壁？ 2. 從執(zhí)行者到戰(zhàn)略制定者，不同階段需要怎樣的能力進(jìn)化圖譜？ 3. 在短期業(yè)務(wù)壓力與長(zhǎng)期組織建設(shè)的矛盾中，如何建立可持續(xù)的決策坐標(biāo)系？ 本章將為你構(gòu)建技術(shù)管理者的"認(rèn)知升級(jí)系統(tǒng)"： 全周期穿透性能力：解密「溝通力金字塔模型」（信息傳遞→共識(shí)達(dá)成→價(jià)值創(chuàng)造），打造從代碼到董事會(huì)的高效對(duì)話通道。 階梯式能力進(jìn)化論： 執(zhí)行層：鍛造「目標(biāo)拆解×資源調(diào)度×風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判」的戰(zhàn)術(shù)突擊能力； 規(guī)劃層：構(gòu)建「機(jī)會(huì)洞察×路徑設(shè)計(jì)×勢(shì)能積累」的戰(zhàn)略沙盤能力； 領(lǐng)導(dǎo)層：修煉「愿景牽引×組織賦能×生態(tài)構(gòu)建」的系統(tǒng)塑造能力； 認(rèn)知升維雙鏡片： 戰(zhàn)略望遠(yuǎn)鏡（CEO視角）：建立商業(yè)價(jià)值與技術(shù)投入的換算公式； 戰(zhàn)術(shù)顯微鏡（下屬視角）：掌握動(dòng)機(jī)解碼與能量激發(fā)的神經(jīng)管理學(xué)； 時(shí)空棱鏡（長(zhǎng)期主義×利他主義）：突破局部最優(yōu)解，構(gòu)建組織進(jìn)化的永動(dòng)機(jī)； |
6.1 全階段核心能力：溝通力 6.2 分階段核心能力 - 管專家階段，執(zhí)行力，快速執(zhí)行的能力 - 管管理者階段，規(guī)劃力，規(guī)劃驅(qū)動(dòng) - 管整個(gè)職能，領(lǐng)導(dǎo)力，引領(lǐng)的能力 6.3 認(rèn)知與思路 - 老板視角 - 下屬視角 - 長(zhǎng)期主義與利他主義 |
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第零章、前言 一、知 任何一個(gè)研發(fā)管理者，必須具備上級(jí)管理視角，甚至研發(fā)管理一號(hào)位視角。CTO在想什么？有什么困難？有什么痛點(diǎn)？ 我能幫CTO做什么，解決什么困難，消除什么痛點(diǎn)？ 作為一個(gè)研發(fā)管理一號(hào)位，其實(shí)每天都在思考： 【1】本職 1. 如何提升研發(fā)效能？ 2. 如何提升系統(tǒng)穩(wěn)定性？ 3. 如何降低研發(fā)成本（提升ROI）？ 4. 如何保持企業(yè)技術(shù)體系的先進(jìn)性？ 【2】驅(qū)動(dòng) 5. 如何技術(shù)驅(qū)動(dòng)，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)？ 【3】組織 6. 如何做培養(yǎng)人才，建設(shè)人才梯隊(duì)？ 7. 如何打造工程師文化？ 二、行 我們都知道，知易行難。 作為一個(gè)研發(fā)管理者，有了一號(hào)位視角，知道了要提升研發(fā)效能，提升穩(wěn)定性，要降低研發(fā)成本，要建設(shè)技術(shù)體系，要技術(shù)驅(qū)動(dòng)，要培養(yǎng)人才…. 那么： 1. 要如何來(lái)做呢？ 2. 要如何變成項(xiàng)目落地，執(zhí)行下去呢？ 3. 要如何變成機(jī)制，傳遞迭代下去呢？ … 做比知，更為重要。 管理，就是做動(dòng)作。 一個(gè)企業(yè)，之所以領(lǐng)先于其他企業(yè)，一定是企業(yè)做了其他企業(yè)沒做的事情。 一個(gè)管理者，之所以領(lǐng)先于其他管理者，一定是他做了別人沒有做的管理動(dòng)作。 事沒做成，員工無(wú)關(guān)，一切都是管理者的責(zé)任。 團(tuán)隊(duì)的天花板，就是團(tuán)隊(duì)的管理者。 技術(shù)的天花板，就是技術(shù)的一號(hào)位。 企業(yè)的天花板，就是企業(yè)的CEO。 不要，讓研發(fā)管理者成為組織的瓶頸。 |
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第一章、總起：研發(fā)管理者的角色躍遷與能力地圖 互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)管理過(guò)程中，許多研發(fā)管理者都會(huì)面臨這些困惑： 1. 從技術(shù)專家轉(zhuǎn)型為管理者，如何跨越思維與能力的鴻溝？ 2. 不同管理層級(jí)的核心職責(zé)究竟有何本質(zhì)差異？ 3. 從管理個(gè)人到管理職能體系，需要構(gòu)建哪些關(guān)鍵能力？ 4. 一線研發(fā)管理者的工作重心要放在哪里？ 5. 中高層研發(fā)管理者的工作重心要放在哪里？ 本章將為研發(fā)管理者構(gòu)建一個(gè)全景成長(zhǎng)圖： 職業(yè)躍遷四階段：從「管理自己」的專家，到「管理職能」的高層決策者，每個(gè)階段的角色轉(zhuǎn)變本質(zhì)與能力要求差異。 三次關(guān)鍵跨越：突破「技術(shù)思維→管理思維」「執(zhí)行思維→戰(zhàn)略思維」「局部視角→系統(tǒng)視角」的認(rèn)知升級(jí)路徑。 能力進(jìn)化方法論：通過(guò)「工作重心遷移模型」和「能力三環(huán)模型」（工作思路-工作重點(diǎn)-核心能力），構(gòu)建可落地的成長(zhǎng)階梯。 1.1 研發(fā)管理者之路的四個(gè)階段 - 專家：管理自己 - 一線管理者，經(jīng)理：管理專家 - 二線管理者，總監(jiān)：管理管理者 - 高級(jí)管理者，VP：管理整個(gè)職能 1.2 研發(fā)管理之路，三個(gè)跨越： - 從專家，到管專家 - 從管專家，到管管理者 - 從管管理者，到管理整個(gè)職能 1.3 如何實(shí)現(xiàn)三個(gè)跨越： - 工作思路如何 - 工作重點(diǎn)如何 - 核心能力是什么 1.4 一線管研發(fā)管理者的工作重心 - 帶人：選拔，輔導(dǎo)，激勵(lì)，評(píng)估 - 做事：定目標(biāo)，做計(jì)劃，追過(guò)程，拿結(jié)果 1.5 中高級(jí)研發(fā)管理者的工作重心 - 效能提升 - 技術(shù)體系建設(shè) - 技術(shù)驅(qū)動(dòng) - 人才培養(yǎng) - 文化建設(shè) |
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第二章、效能提升：技術(shù)團(tuán)隊(duì)投入產(chǎn)出的放大器 在研發(fā)資源永遠(yuǎn)稀缺的戰(zhàn)場(chǎng)上，許多研發(fā)管理者面臨這些困境： 1. 效能提升到底要管理哪些內(nèi)容？ 2. 技術(shù)團(tuán)對(duì)如何建立量化的效率指標(biāo)管理體系？ 3. 如何持續(xù)提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性？ 4. 如何持續(xù)提升非人力模塊的ROI？ 5. 如何持續(xù)提高人力模塊的ROI？ 6. 每個(gè)職能都說(shuō)自己資源不夠，到底我該信誰(shuí)？ 7. 各個(gè)職能比例，職級(jí)比例應(yīng)該如何配比？ 8. 研發(fā)效率與系統(tǒng)穩(wěn)定性如何平衡？質(zhì)量與速度是否必然對(duì)立？ 9. 成本優(yōu)化是單純砍預(yù)算，還是可以通過(guò)系統(tǒng)化工程實(shí)現(xiàn)降本增效？ 10. 效能提升如何突破"運(yùn)動(dòng)式治理"陷阱，建立可持續(xù)改進(jìn)機(jī)制？ 本章將為你揭示研發(fā)效能提升的"黃金三角"體系： 效能維度全景圖：構(gòu)建「效率×質(zhì)量×成本」三位一體的效能指標(biāo)體系，破解單點(diǎn)優(yōu)化引發(fā)的系統(tǒng)失衡困局。 效能工程雙引擎：通過(guò)「度量診斷系統(tǒng)+平臺(tái)工具鏈」形成數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的效能閉環(huán)，將經(jīng)驗(yàn)決策升級(jí)為精準(zhǔn)治理。 成本優(yōu)化新范式：從IDC資源的技術(shù)性優(yōu)化（彈性伸縮/混部調(diào)度/架構(gòu)升級(jí)）到人力配置的系統(tǒng)性重構(gòu)（黃金崗位配比模型/能力梯隊(duì)建設(shè)公式），建立全要素成本控制體系。 持續(xù)改進(jìn)飛輪：設(shè)計(jì)「基線制定→過(guò)程監(jiān)測(cè)→根因分析→方案迭代」的機(jī)制，讓效能提升成為團(tuán)隊(duì)肌肉記憶 本章將交付一套可落地的策略組合。 2.1 效能提升范疇 - 研發(fā)效率提升 - 系統(tǒng)穩(wěn)定性提升 - 研發(fā)成本下降 2.2 效能提升方法與實(shí)踐 - 效能指標(biāo)體系（研發(fā)效能量化指標(biāo)管理體系） - 效能評(píng)估工具+平臺(tái)建設(shè) - 效能迭代機(jī)制+提升實(shí)踐 2.3 穩(wěn)定性/質(zhì)量提升方法與實(shí)踐 - 穩(wěn)定性/質(zhì)量指標(biāo)體系 - 穩(wěn)定性/質(zhì)量評(píng)估工具+平臺(tái)建設(shè) - 穩(wěn)定性/質(zhì)量迭代機(jī)制+提升實(shí)踐 2.4 研發(fā)成本降低方法與實(shí)踐（上：IDC成本） - 研發(fā)成本指標(biāo)體系 - 研發(fā)成本評(píng)估工具+平臺(tái)建設(shè) - 研發(fā)成本迭代機(jī)制+提升實(shí)踐 2.5 研發(fā)成本降低方法與實(shí)踐（下：人力成本） - 崗位配比：產(chǎn)品，開發(fā)，測(cè)試，怎么配比合理？ - 職級(jí)配比：高級(jí)，中級(jí)，初級(jí)，怎么配比合理？ - 資源配置優(yōu)化機(jī)制+提升實(shí)踐 【工作坊1：效能】 現(xiàn)場(chǎng)分組討論： 1. 制定效能量化指標(biāo)管理體系 2. 根據(jù)指標(biāo)管理體系，制定效能指標(biāo)提升舉措 3. 根據(jù)提升舉措，制定效能提升周期計(jì)劃 1個(gè)月后二次研討： 4. 根據(jù)周期計(jì)劃，復(fù)盤迭代 5. 形成例行機(jī)制，持續(xù)提升效能 【工作坊2：穩(wěn)定性】 現(xiàn)場(chǎng)分組討論： 1. 制定穩(wěn)定性量化指標(biāo)管理體系 2. 根據(jù)指標(biāo)管理體系，制定穩(wěn)定性指標(biāo)提升舉措 3. 根據(jù)提升舉措，制定穩(wěn)定性提升周期計(jì)劃 1個(gè)月后二次研討： 4. 根據(jù)周期計(jì)劃，復(fù)盤迭代 5. 形成例行機(jī)制，持續(xù)提升穩(wěn)定性 【工作坊3：研發(fā)成本（IDC模塊）】 現(xiàn)場(chǎng)分組討論： 1. 制定IDC成本量化指標(biāo)管理體系 2. 根據(jù)指標(biāo)管理體系，制定IDC成本指標(biāo)優(yōu)化舉措 3. 根據(jù)提升舉措，制定IDC成本優(yōu)化周期計(jì)劃 1個(gè)月后二次研討： 4. 根據(jù)周期計(jì)劃，復(fù)盤迭代 5. 形成例行機(jī)制，持續(xù)優(yōu)化IDC成本 |
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第三章、技術(shù)體系建設(shè)：如何確保技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)力？ 在技術(shù)債務(wù)與業(yè)務(wù)需求的雙重?cái)D壓下，許多研發(fā)管理者深陷這些困局： 1. 技術(shù)規(guī)劃總是被緊急需求打斷，如何平衡戰(zhàn)略布局與戰(zhàn)術(shù)救火？ 2. 架構(gòu)升級(jí)是自上而下強(qiáng)推，還是自下而上修補(bǔ)？二者如何協(xié)同？ 3. 技術(shù)體系建設(shè)如何突破"紙上藍(lán)圖"困境，轉(zhuǎn)化為可落地的工程實(shí)踐？ 本章將為你構(gòu)建技術(shù)體系建設(shè)的"雙向驅(qū)動(dòng)引擎"： 頂層設(shè)計(jì)羅盤：通過(guò)「藍(lán)圖三要素模型」（愿景錨點(diǎn)×能力地圖×價(jià)值驗(yàn)證），將技術(shù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的里程碑圖譜，破解"規(guī)劃在天上飄"的落地困境。 痛點(diǎn)爆破顯微鏡：建立「一線痛點(diǎn)漏斗」（需求采集→矛盾分級(jí)→方案聚焦）機(jī)制，打造從局部?jī)?yōu)化到系統(tǒng)重構(gòu)的漸進(jìn)式升級(jí)路徑。 雙螺旋演進(jìn)體系：揭示自頂向下規(guī)劃與自底向上創(chuàng)新的協(xié)同法則，構(gòu)建"戰(zhàn)略牽引需求，需求反哺戰(zhàn)略"的動(dòng)態(tài)平衡生態(tài)。 3.1 自頂向下系統(tǒng)性規(guī)劃 - 藍(lán)圖建設(shè) - 里程碑規(guī)劃 - 落地機(jī)制 3.2 自底向上解決痛點(diǎn) - 如何收集一線痛點(diǎn) - 如何確定主要矛盾 - 落地機(jī)制 【工作坊4：技術(shù)體系建設(shè)系統(tǒng)性規(guī)劃】 課前作業(yè)： 0. 調(diào)研某方向（后端，前端，質(zhì)量，運(yùn)維，數(shù)據(jù)庫(kù)等）行業(yè)現(xiàn)狀 現(xiàn)場(chǎng)分組討論： 1. 思考+討論該方向在本公司的適應(yīng)性； 2. 描繪該方向的理想藍(lán)圖； 3. 根據(jù)藍(lán)圖，設(shè)計(jì)3年里程碑； 4. 根據(jù)里程碑，規(guī)劃季度/半年/年度目標(biāo)與計(jì)劃； 5. 將目標(biāo)與計(jì)劃，轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目（目標(biāo)，負(fù)責(zé)人）； 一周： 6. 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做初步項(xiàng)目計(jì)劃（時(shí)間）； 7. 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)； 月維度： 8. 項(xiàng)目月度會(huì)； 半年/年度： 9. 規(guī)劃迭代會(huì)； 【工作坊5：一線痛點(diǎn)梳理與解決】 課前作業(yè)： 0. 收集某方向（后端，前端，質(zhì)量，運(yùn)維，數(shù)據(jù)庫(kù)等）一線同學(xué)痛點(diǎn)，匯總至部門經(jīng)理； 現(xiàn)場(chǎng)分組討論： 1. 部門經(jīng)理組內(nèi)分享收集上來(lái)的TOP3痛點(diǎn)； 2. 小組討論得出某方向的TOP10痛點(diǎn)； 3. 小組分享； 4. 討論/投票得出全局TOP10痛點(diǎn)； 5. 將痛點(diǎn)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目（目標(biāo)，負(fù)責(zé)人）； 一周： 6. 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做初步項(xiàng)目計(jì)劃（時(shí)間）； 7. 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)； 月維度： 8. 項(xiàng)目月度會(huì)； 半年/年度： 9. 規(guī)劃迭代會(huì)； |
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第四章、人才培養(yǎng)：不止靠人，更要靠機(jī)制 當(dāng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)規(guī)?？缭脚R界點(diǎn)，許多研發(fā)管理者面臨這些人才困局： 1. 團(tuán)隊(duì)能力斷層嚴(yán)重，關(guān)鍵崗位后繼無(wú)人如何破局？ 2. 人才培養(yǎng)是"手工作坊"還是"系統(tǒng)工程"？如何建立可復(fù)制的培養(yǎng)機(jī)制？ 3. 管理者在"救火隊(duì)長(zhǎng)"與"團(tuán)隊(duì)教練"雙重角色間如何平衡精力分配？ 本章將為你構(gòu)建人才發(fā)展的"工業(yè)級(jí)流水線"： 教練型管理者煉金術(shù)：通過(guò)「人才三棱鏡模型」（能力缺口掃描→行為模式解碼→成長(zhǎng)路徑設(shè)計(jì)），將碎片化輔導(dǎo)升級(jí)為系統(tǒng)化培養(yǎng)工程。 接班人培養(yǎng)三板斧：建立「標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOP）×專家賦能網(wǎng)絡(luò)×安全試錯(cuò)空間」的鐵三角機(jī)制，破解"教會(huì)徒弟餓死師傅"的傳承困境。 人才供應(yīng)鏈雙引擎：向上打通管理者自我進(jìn)化的"天梯計(jì)劃"，向下鋪設(shè)梯隊(duì)建設(shè)的"成長(zhǎng)傳送帶"，形成全員持續(xù)進(jìn)化的組織生態(tài)。 4.1 教練型管理者 - 我們需要怎么樣的員工 - 員工（自己，上級(jí)，下級(jí)）的不足在哪里 - 員工（自己，上級(jí)，下級(jí)）要有怎樣的行動(dòng) - 如何做改進(jìn)計(jì)劃與復(fù)盤 4.2 接班人培養(yǎng) - SOP工具 - 引入專家 - 快速試錯(cuò) 【工作坊6：?jiǎn)T工提升計(jì)劃】 現(xiàn)場(chǎng)分組討論： 1. 理想的TL，理想的同事，理想的下屬； 2. 上墻分享，投票TOP3（這是一個(gè)組織文化塑造的過(guò)程）； 3. 自我反思，找找差距； 4. 給自己的下屬，自己的同事，自己的上級(jí)（匿名）提建議； 5. 匯總下屬，老板，同事寫給你的意見； 6. 對(duì)匯總的意見，進(jìn)行思考與過(guò)濾； 7. 對(duì)自我反思，以及意見思考，列行動(dòng)計(jì)劃； 每季度： 8. 定期復(fù)盤，工作坊，持續(xù)更新行動(dòng)計(jì)劃，迭代； 【工作坊7：接班人培養(yǎng)計(jì)劃】 1. 梳理自己的時(shí)間，事項(xiàng)； 2. 80%的事情，授權(quán)，SOP - 輸出事項(xiàng) - 輸出SOP - 授權(quán)委托，并迭代SOP 3. 20%的事情，重要不緊急，花時(shí)間去思考和推進(jìn) - 能力建設(shè)，技術(shù)體系建設(shè) - 效能體系建設(shè) - 人才培養(yǎng) - 技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù) 4. 形成計(jì)劃 |
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第五章、技術(shù)驅(qū)動(dòng)&文化建設(shè)：技術(shù)團(tuán)隊(duì)的靈魂與引擎 當(dāng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)陷入"需求流水線"的被動(dòng)循環(huán)，許多研發(fā)管理者面臨這些深層焦慮： 1. 技術(shù)驅(qū)動(dòng)究竟是自嗨式的技術(shù)炫技，還是真正的業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造？如何找到平衡點(diǎn)？ 2. 工程師文化等于996加班文化嗎？如何在效率與創(chuàng)新之間建立可持續(xù)的文化生態(tài)？ 3. 能力建設(shè)如何突破"培訓(xùn)簽到率"的表層指標(biāo)，轉(zhuǎn)化為組織進(jìn)化的DNA？ 本章將為你揭示技術(shù)組織進(jìn)化的"三位一體"法則： 技術(shù)驅(qū)動(dòng)定位儀：通過(guò)「價(jià)值三環(huán)模型」（業(yè)務(wù)痛點(diǎn)×技術(shù)前瞻性×資源可行性），劃定技術(shù)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)場(chǎng)，破解"為驅(qū)動(dòng)而驅(qū)動(dòng)"的誤區(qū)。 能力建設(shè)腳手架：構(gòu)建「能力冰山體系」（表層技能×中層方法論×底層思維），從救火式補(bǔ)課升級(jí)為體系化能力工場(chǎng) 文化塑造熔爐：設(shè)計(jì)「文化雙螺旋」（工程師精神內(nèi)核×可觀測(cè)行為規(guī)范），將抽象價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為每日代碼提交、技術(shù)評(píng)審、故障響應(yīng)的具體實(shí)踐。 5.1 技術(shù)驅(qū)動(dòng) - 什么是技術(shù)驅(qū)動(dòng) - 怎么定技術(shù)驅(qū)動(dòng)的范圍 - 如何落地 5.2 能力建設(shè) - 什么是能力建設(shè) - 怎么定能力建設(shè)的范圍 - 如何落地 5.3 文化建設(shè) - 什么是文化建設(shè) - 工程師文化建設(shè)思路 - 如何落地 【工作坊8：技術(shù)驅(qū)動(dòng)】 現(xiàn)場(chǎng)分組討論： 1. 基于自己崗位，思考技術(shù)驅(qū)動(dòng)的TOP3事項(xiàng)； 2. 小組討論，基于老板的視角，思考技術(shù)驅(qū)動(dòng)的TOP5事項(xiàng)； 3. 上墻分享，投票TOP10； 4. 老板結(jié)合投票，結(jié)合自上而下的戰(zhàn)略，確定TOP10； 5. 將討論轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目（目標(biāo)，負(fù)責(zé)人）； 一周： 6. 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做初步項(xiàng)目計(jì)劃（時(shí)間）； 7. 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)； 月維度： 8. 項(xiàng)目月度會(huì)； 半年/年度： 9. 規(guī)劃迭代會(huì)； 【工作坊9：技術(shù)要怎么樣的文化】 不宜單獨(dú)設(shè)置 可融入工作坊6-員工提升計(jì)劃 |
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第六章、通用素質(zhì)，與認(rèn)知提升：自身操作系統(tǒng)持續(xù)提升 當(dāng)技術(shù)管理者在職業(yè)階梯上攀登時(shí)，許多研發(fā)管理者會(huì)遭遇這些隱形瓶頸： 1. 溝通成本吞噬研發(fā)效率，如何突破"技術(shù)語(yǔ)言"與"商業(yè)語(yǔ)言"的次元壁？ 2. 從執(zhí)行者到戰(zhàn)略制定者，不同階段需要怎樣的能力進(jìn)化圖譜？ 3. 在短期業(yè)務(wù)壓力與長(zhǎng)期組織建設(shè)的矛盾中，如何建立可持續(xù)的決策坐標(biāo)系？ 本章將為你構(gòu)建技術(shù)管理者的"認(rèn)知升級(jí)系統(tǒng)"： 全周期穿透性能力：解密「溝通力金字塔模型」（信息傳遞→共識(shí)達(dá)成→價(jià)值創(chuàng)造），打造從代碼到董事會(huì)的高效對(duì)話通道。 階梯式能力進(jìn)化論： 執(zhí)行層：鍛造「目標(biāo)拆解×資源調(diào)度×風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判」的戰(zhàn)術(shù)突擊能力； 規(guī)劃層：構(gòu)建「機(jī)會(huì)洞察×路徑設(shè)計(jì)×勢(shì)能積累」的戰(zhàn)略沙盤能力； 領(lǐng)導(dǎo)層：修煉「愿景牽引×組織賦能×生態(tài)構(gòu)建」的系統(tǒng)塑造能力； 認(rèn)知升維雙鏡片： 戰(zhàn)略望遠(yuǎn)鏡（CEO視角）：建立商業(yè)價(jià)值與技術(shù)投入的換算公式； 戰(zhàn)術(shù)顯微鏡（下屬視角）：掌握動(dòng)機(jī)解碼與能量激發(fā)的神經(jīng)管理學(xué)； 時(shí)空棱鏡（長(zhǎng)期主義×利他主義）：突破局部最優(yōu)解，構(gòu)建組織進(jìn)化的永動(dòng)機(jī)； 6.1 全階段核心能力：溝通力 6.2 分階段核心能力 - 管專家階段，執(zhí)行力，快速執(zhí)行的能力 - 管管理者階段，規(guī)劃力，規(guī)劃驅(qū)動(dòng) - 管整個(gè)職能，領(lǐng)導(dǎo)力，引領(lǐng)的能力 6.3 認(rèn)知與思路 - 老板視角 - 下屬視角 - 長(zhǎng)期主義與利他主義 |
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