課程簡(jiǎn)介
一般地，我們定義“B端系統(tǒng)”為：客戶（付錢購(gòu)買項(xiàng)目產(chǎn)出的產(chǎn)品/服務(wù)的人士）與用戶（項(xiàng)目產(chǎn)出的產(chǎn)品/服務(wù)的最終使用者）不是同一批人的系統(tǒng)/產(chǎn)品。典型的B端軟件系統(tǒng)包括：企業(yè)信息化/數(shù)字化系統(tǒng)、政務(wù)信息化/數(shù)字化系統(tǒng)。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，B端系統(tǒng)的項(xiàng)目管理其復(fù)雜度遠(yuǎn)高于C端系統(tǒng)（客戶和用戶是同一批人士）。高復(fù)雜度主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
?一句話需求——“照著XX系統(tǒng)的XX功能做就好了……”；
?一頁(yè)紙項(xiàng)目——“按照國(guó)發(fā)第XXXX號(hào)文件精神……”；
?只講了半句話——只有“我需要一個(gè)XXX系統(tǒng)”而沒有“我要該系統(tǒng)干什么”——只有What to do，缺失Why to do；
?“業(yè)務(wù)流程”與“系統(tǒng)流程”的邊界不清晰；
?“用戶期望”與“項(xiàng)目建設(shè)范圍”的邊界不清晰；
?新老系統(tǒng)之間的銜接、滲透與融合，各個(gè)項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)、協(xié)同與博弈
本課程以項(xiàng)目生命周期為明線（啟動(dòng)——>策劃——>監(jiān)控/執(zhí)行——>結(jié)項(xiàng)）、以“相關(guān)方期望值管理”為暗線（識(shí)別相關(guān)方期望值以確認(rèn)項(xiàng)目的交付價(jià)值、管理相關(guān)方期望值以確定項(xiàng)目的范圍與需求、分析為實(shí)現(xiàn)相關(guān)方期望值所需要的“關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)”以策劃項(xiàng)目、與相關(guān)方有效溝通項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r……）深入淺出的闡述To B軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目管理的特殊點(diǎn)、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵要素與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（Key Point）；介紹項(xiàng)目管理過程的常見問題及其解決方案與最佳實(shí)踐。
目標(biāo)收益
1、以項(xiàng)目的生命周期5大過程組（啟動(dòng)、策劃、監(jiān)控、執(zhí)行、結(jié)項(xiàng)）為明線，以“相關(guān)方期望值管理”為暗線串聯(lián)起軟件項(xiàng)目的范圍管理、進(jìn)度管理、溝通管理、相關(guān)方管理、風(fēng)險(xiǎn)管理……等多項(xiàng)主題；
2、本課程全程采用講練結(jié)合的“工作坊”模式，即：各個(gè)學(xué)員小組各自使用1個(gè)實(shí)際項(xiàng)目場(chǎng)景，完成6項(xiàng)內(nèi)容垂直關(guān)聯(lián)的Workshop（工作坊）實(shí)戰(zhàn)演練?；?dòng)式教學(xué)、沙盤式演練、海量案例分析，帶給學(xué)員“身臨其境”般臨場(chǎng)感覺；豐富的模版、Checklist展示又可以讓學(xué)員學(xué)“即插即用”的“點(diǎn)穴式”項(xiàng)目管理優(yōu)秀實(shí)踐。最大限度的避免程式化理論介紹，最大限度的提升學(xué)員實(shí)際操作能力；
3、【特別建議】本課程用于企業(yè)內(nèi)訓(xùn)時(shí)，可根據(jù)貴公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域特點(diǎn)、過程體系與產(chǎn)品研發(fā)生命周期對(duì)本課程進(jìn)行完全的定制化。特別地，我們強(qiáng)烈建議直接采用貴公司實(shí)際的產(chǎn)品（已上線的或者正在開發(fā)的）作為學(xué)員分組演練案例，以提升學(xué)員“身臨其境”的體驗(yàn)，最大化地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效果向?qū)嶋H工作技能的轉(zhuǎn)化與落地，從而將課堂內(nèi)容轉(zhuǎn)化成為培訓(xùn)學(xué)員“即插即用”式的實(shí)際操作能力。
?如何圍繞相關(guān)方期望值分析并識(shí)別項(xiàng)目的目標(biāo)、確定項(xiàng)目的交付價(jià)值（而不是一句簡(jiǎn)單的“按時(shí)保質(zhì)的完成任務(wù)”來做搪塞）；
?如何圍繞項(xiàng)目的目標(biāo)，有效挖掘與分析項(xiàng)目需求，有效識(shí)別與控制項(xiàng)目的范圍；
?如何使用“因果關(guān)系圖”進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析、確認(rèn)項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)，從而準(zhǔn)確地識(shí)別出項(xiàng)目的“獨(dú)特性”，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目管理活動(dòng)的“點(diǎn)穴式”管理；
?如何識(shí)別項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系，從而有效解決跨項(xiàng)目間“耦合度”的問題
?如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目“可視化”的監(jiān)控方法；
?如何與各個(gè)相關(guān)方展開有效溝通項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r，以及項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與問題；
?項(xiàng)目結(jié)束了就曲終人散了，經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)散落一地?zé)o人整理——然而對(duì)于組織來說，這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)都是珍珠和鉆石。如何讓項(xiàng)目經(jīng)理們做到“慧眼識(shí)珍”？
培訓(xùn)對(duì)象
本課程針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理辦公室（PMO）負(fù)責(zé)人、研發(fā)部門經(jīng)理、測(cè)試部門經(jīng)理、測(cè)試項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)/測(cè)試骨干等涉及項(xiàng)目管理的所有相關(guān)人員設(shè)置。
課程大綱
| 1.What & Why——軟件項(xiàng)目和軟件項(xiàng)目管理的概念 |
●熱身練習(xí)：角色扮演游戲 1）過程：3人一組完成一個(gè)Mini項(xiàng)目的實(shí)施過程 2）講評(píng)：通過演練來認(rèn)識(shí)“項(xiàng)目的成功從哪里來”的命題，認(rèn)識(shí)軟件項(xiàng)目管理的常見誤區(qū)——需求不清晰、缺少可視化監(jiān)控手段以及缺乏可操作的交付質(zhì)量保障手段 …… ●什么是To B的軟件系統(tǒng)？什么是To C的軟件系統(tǒng)？為什么關(guān)于前者的項(xiàng)目管理復(fù)雜度遠(yuǎn)高于后者？ ●什么是項(xiàng)目的相關(guān)方？項(xiàng)目各個(gè)相關(guān)方的期望值對(duì)于項(xiàng)目會(huì)有哪些影響？ 正確認(rèn)知軟件項(xiàng)目管理的第一要素——我們交付的是項(xiàng)目的價(jià)值，而不是項(xiàng)目本身！ 1）BBR模型，也就是各個(gè)相關(guān)方對(duì)于一個(gè)To B軟件項(xiàng)目交付價(jià)值的最高要求——“幫忙不惹事” 2）BBR具體應(yīng)用案例剖析 ●項(xiàng)目管理全過程其實(shí)就是要做好“四件事情—— 1)識(shí)別相關(guān)方的期望值 2)識(shí)別項(xiàng)目的交付價(jià)值 3)實(shí)現(xiàn)并驗(yàn)證關(guān)鍵相關(guān)方的期望已然實(shí)現(xiàn) 4)交付項(xiàng)目，以便于讓關(guān)鍵相關(guān)方真切感受到項(xiàng)目的交付價(jià)值 ●項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)——高層管理的問題、項(xiàng)目經(jīng)理的問題、項(xiàng)目組成員的問題 ●你準(zhǔn)備好了嗎——作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中你將承擔(dān)怎樣的角色與職責(zé)？ 1）你愿意做怎樣的項(xiàng)目經(jīng)理，“包工頭”還是“工段長(zhǎng)”，“二極管”還是“三極管”？ 2）你能講的清楚嗎？你自己項(xiàng)目的“獨(dú)特性”特征是什么？ 3）你能講的清楚自己項(xiàng)目的“目標(biāo)”是什么？注意：不要僅僅只以一句“按時(shí)保質(zhì)的完成任務(wù)”作為搪塞，但是并不清楚或者沒有關(guān)注到自己的項(xiàng)目會(huì)給各個(gè)相關(guān)方（客戶、用戶、高層管理者、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員……）所帶來的價(jià)值…… ●我們是一個(gè)怎樣的項(xiàng)目？ 1)各個(gè)學(xué)員分組選定自己小組的演練項(xiàng)目場(chǎng)景； 2)各個(gè)學(xué)員分組確定自己小組的演練項(xiàng)目的生命周期； 3)如何判斷本小組的項(xiàng)目“成功”？ 判定“成功”的條件是什么——注意我們說的是“項(xiàng)目成功”，而非“項(xiàng)目交付” |
| 2.未有項(xiàng)目之前——項(xiàng)目啟動(dòng)過程 |
●項(xiàng)目啟動(dòng)的主要工作——分析項(xiàng)目的需求，確定項(xiàng)目的范圍 ●現(xiàn)實(shí)總不如看起來那么美好之一——?jiǎng)澏?xiàng)目范圍時(shí)的兩大常態(tài)（“客戶講不清楚需求”、“需求總是處于變更當(dāng)中”） ●現(xiàn)實(shí)總不如看起來那么美好之二——你所接收到的從業(yè)務(wù)維度發(fā)過來的需求通常存在哪些問題： 1）“業(yè)務(wù)流程”與“系統(tǒng)流程”的邊界不清晰 2）“用戶期望”與“系統(tǒng)功能”“的邊界不清晰 3）只有“系統(tǒng)能做什么”，沒有“系統(tǒng)做的有多好” 4）最容易被忽略的一類用戶——Administrator ●三種不同詳細(xì)程度的“需求”：白云級(jí)需求、風(fēng)箏級(jí)需求和場(chǎng)景級(jí)需求 ●不明覺厲——如何從項(xiàng)目的需求中抽象得到項(xiàng)目的目標(biāo)，從而識(shí)別項(xiàng)目給客戶/相關(guān)方帶來的價(jià)值 ●講得出“價(jià)值”是極好極好的——如何通過分析和分解相關(guān)方的期望值來識(shí)別并確認(rèn)項(xiàng)目的目標(biāo)？ ●如何有效的引導(dǎo)客戶對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)的期望值？為什么說過高的引導(dǎo)相關(guān)方相關(guān)方的期望值與“挖個(gè)坑把自己埋起來”無異？ 【實(shí)例剖析】如何從“相關(guān)方期望值”抽象得出項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)” ●以終為始——從項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)”入手、分析項(xiàng)目的關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng) ●如何應(yīng)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目之間的“依賴性”問題？ 1）范圍以及進(jìn)度關(guān)系上的依賴問題及其解決方案 2）人力資源關(guān)系上的依賴問題及其解決方案 ●項(xiàng)目開工會(huì)——項(xiàng)目組成員一定要聚餐的”兩個(gè)會(huì)議”之一 【分組演練1】各分組根據(jù)選定的項(xiàng)目場(chǎng)景，分析項(xiàng)目的相關(guān)方，明確定義： 1)項(xiàng)目有哪些相關(guān)方； 2)每一個(gè)相關(guān)方對(duì)本項(xiàng)目的期望、要求和/或約束條件是什么； 3)在啟動(dòng)階段的需求調(diào)研活動(dòng)中，針對(duì)不同相關(guān)方的調(diào)研重點(diǎn)分別是什么； 4)用一句話總結(jié)概括項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)”或“交付價(jià)值” |
| 3.運(yùn)籌帷幄——項(xiàng)目策劃過程（上） |
●進(jìn)度、質(zhì)量、成本、范圍——項(xiàng)目的4大目標(biāo)之間是協(xié)調(diào)的關(guān)系，沒有哪個(gè)目標(biāo)天生高人一等 ●什么是一份“好”的項(xiàng)目計(jì)劃？如何讓項(xiàng)目計(jì)劃更像“項(xiàng)目的”計(jì)劃（如何避免項(xiàng)目計(jì)劃千篇一律） 【案例分析與討論】象當(dāng)年寫好一篇記敘文一項(xiàng)的寫好項(xiàng)目計(jì)劃——項(xiàng)目計(jì)劃的“六要素”（時(shí)間、地點(diǎn)、任務(wù)、起因、經(jīng)過、結(jié)果） ●是非曲直話估算：估算不是掐指一算，估算其實(shí)就是為了尋找合適的“y=f（x）”表達(dá)式 1）常用估算技術(shù)介紹——概略估算的撲克牌法、精確估算的功能點(diǎn)分析（FPs） 2）還能更好嗎——A公司和B公司的企業(yè)級(jí)估算模型 ●項(xiàng)目估算Vs.項(xiàng)目計(jì)劃：估算、目標(biāo)與承諾之間的區(qū)別與聯(lián)系 1）故所以：估算的真正作用，并不單純?cè)谟凇澳贸鲆粋€(gè)數(shù)值”，而在于“利用多輪估算的結(jié)果調(diào)整項(xiàng)目的目標(biāo)” 2）案例分析與討論：估算既不是計(jì)劃，計(jì)劃也不是估算 ●估算的“不確定性錐”作用、重估算與重計(jì)劃的閾值 【分組演練】繼續(xù)上一個(gè)演練的結(jié)果，各小組根據(jù)已經(jīng)確定的相關(guān)方，從相關(guān)方的期望值出發(fā)，識(shí)別各個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵目標(biāo)與關(guān)鍵成功要素。 |
| 4.運(yùn)籌帷幄（中）——項(xiàng)目策劃過程之識(shí)別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn) |
●風(fēng)險(xiǎn)管理的意義與過程 ●風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的“一招鮮”——“相關(guān)方期望值沖突矩陣”分析風(fēng)險(xiǎn) ●風(fēng)險(xiǎn)類型，以及實(shí)際案例介紹： 1）項(xiàng)目計(jì)劃階段的常見風(fēng)險(xiǎn) 2）需求分析活動(dòng)時(shí)的常見風(fēng)險(xiǎn) 3）設(shè)計(jì)和構(gòu)建時(shí)的常見風(fēng)險(xiǎn) 4）驗(yàn)證與交付時(shí)的常見風(fēng)險(xiǎn) 5）協(xié)調(diào)管理多個(gè)項(xiàng)目時(shí)常見的風(fēng)險(xiǎn)x ●描述風(fēng)險(xiǎn)的“三位一體”: 風(fēng)險(xiǎn)的背景、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必要條件、風(fēng)險(xiǎn)所可能帶來的危害 【案例分析】風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件、風(fēng)險(xiǎn)的危害以及風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)展描述 ●描述風(fēng)險(xiǎn)的“三位一體”: 風(fēng)險(xiǎn)的背景、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必要條件、風(fēng)險(xiǎn)所可能帶來的危害 【案例分析】風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件、風(fēng)險(xiǎn)的危害以及風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)展描述 ●分析風(fēng)險(xiǎn)的“三大禁忌”：不假思索的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因歸結(jié)為1）“項(xiàng)目成員的能力”、2）“客戶的原因”、或者3）“溝通不暢“； 【案例分析】如何通過風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)監(jiān)控而將風(fēng)險(xiǎn)管理有機(jī)的融入項(xiàng)目管理中 【結(jié)論】唯有將風(fēng)險(xiǎn)管理融入項(xiàng)目管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理才能真正的發(fā)揮作用 ●風(fēng)險(xiǎn)的管控措施，以及風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施和應(yīng)急計(jì)劃是否有“針對(duì)性”的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：是否可以將管控措施寫在WBS里 ●制定規(guī)避措施和應(yīng)急計(jì)劃的最大禁忌：無限制加班 【實(shí)例介紹】使用“風(fēng)險(xiǎn)跟蹤矩陣” 監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn) ●風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn) 【分組演練3】識(shí)別并記錄項(xiàng)目Top5的風(fēng)險(xiǎn)，并且制定相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃和/或規(guī)避計(jì)劃，并且與相關(guān)方溝通項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)及其管控措施 |
| 5.運(yùn)籌帷幄——項(xiàng)目策劃過程（下） |
●策劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的利器 1）資源日歷——特別適合于同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目 2）RACI矩陣 ●項(xiàng)目計(jì)劃如何分層：里程碑/版本——階段/迭代——活動(dòng)——任務(wù)項(xiàng) ●規(guī)定動(dòng)作+自選動(dòng)作——如此讓項(xiàng)目的計(jì)劃更像“項(xiàng)目的”計(jì)劃 ●制定WBS（WBS，Work Breakdown Structure）的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意” 案例分析與討論之1：WBS要至少要包含“名詞”和“動(dòng)詞”兩個(gè)部分； 案例分析與討論之2：WBS要包含“規(guī)定動(dòng)作”與“自選動(dòng)作”； 案例分析與討論之3：WBS需要細(xì)化到何種程度？ ●關(guān)鍵路徑分析——項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素 1）解耦——細(xì)致切分任務(wù)項(xiàng)，解耦任務(wù)項(xiàng)與任務(wù)項(xiàng)之間的依賴關(guān)系 2）關(guān)鍵路近分析 3）使用甘特圖 4）如果需要“趕工”，那該怎么辦？ ●分組演練4：綜合運(yùn)用前3個(gè)演練的結(jié)果，各小組制定本項(xiàng)目的WBS，包括： 1)確定并定義項(xiàng)目的各個(gè)里程碑與交付件； 2)確定并定義項(xiàng)目的WBS，并且在WBS的內(nèi)容中體現(xiàn)出前兩個(gè)演練的成果 3)確定并定義與各個(gè)外部相關(guān)方溝通時(shí)的方法方式、頻率與內(nèi)容 4)識(shí)別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的規(guī)避措施和/或以及計(jì)劃 5)上述內(nèi)容的文檔化 6)項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審，由講師扮演客戶、其他小組組長(zhǎng)扮演高層管理者 |
| 6.決勝千里——控制過程 |
●舉例：項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控過程中的常見問題，特別是同時(shí)協(xié)調(diào)管理多個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候 ●如何有效跟蹤監(jiān)控項(xiàng)目的關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)？需要追溯到項(xiàng)目的“相關(guān)方期望” 秉承二八原則實(shí)施“有的放矢”的監(jiān)控 ●項(xiàng)目監(jiān)控過程——（會(huì)議+報(bào)告）X用數(shù)據(jù)說話 = 準(zhǔn)確了解項(xiàng)目的狀態(tài) ●項(xiàng)目的度量與分析——有效實(shí)現(xiàn)“用數(shù)字說話”的不二法門 ○度量與分析的目的：1）客觀了解項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r；2）有效溝通項(xiàng)目的緊張狀況 ○舉例：“內(nèi)向型”度量項(xiàng)與“外向型”度量項(xiàng) ○小結(jié)：定性做結(jié)論，定量做支撐 ●在有效度量和分享的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的可視化管理 項(xiàng)目參數(shù)，以及應(yīng)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目齊頭并進(jìn)時(shí)的分層實(shí)施與分層控制 ●燃盡圖與看板——使用“同行壓力”到極致的體現(xiàn) ●如何召開一次“有用”的項(xiàng)目組例會(huì)？ ○首先，甄別一下：開會(huì)就是為了解決問題嗎？ ●“So what”是監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)的最關(guān)鍵內(nèi)容 ○反面實(shí)例介紹與研討 ○正面實(shí)例介紹與研討 ●變更控制：偏差申請(qǐng)、變更評(píng)估、變更實(shí)施與跟蹤 【分組演練5】假定項(xiàng)目組已經(jīng)達(dá)成按照項(xiàng)目計(jì)劃中定義的第一個(gè)里程碑，已經(jīng)按照項(xiàng)目計(jì)劃完成中各項(xiàng)工作。這時(shí)，講師將根據(jù)實(shí)際情況給各個(gè)小組設(shè)定不同的“突發(fā)事件”情景—— 1)“突發(fā)事件”可能包括但不限于：領(lǐng)導(dǎo)視察，客戶參觀，多項(xiàng)目之間協(xié)作不暢……等，由講師臨機(jī)設(shè)置； 2)各學(xué)員小組需使用度量與分析手段評(píng)估項(xiàng)目的當(dāng)前進(jìn)展?fàn)顩r，運(yùn)用可視化手段撰寫相關(guān)報(bào)告，然后派出代表發(fā)布演練成果 |
| 7.余音繞梁——項(xiàng)目收尾過程 |
●你的項(xiàng)目應(yīng)該如何結(jié)項(xiàng)：“曲終人散”還是“余音繞梁”？ ●Do not punish people, punish process(不要懲罰個(gè)人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？ 1）“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實(shí)際案例剖析::正例——某型倉(cāng)儲(chǔ)物流管理系統(tǒng)從“需求調(diào)研”進(jìn)化為“需求開發(fā)”、“需求規(guī)劃”的過程 2）“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實(shí)際案例剖析::反例——某公司系統(tǒng)集成類項(xiàng)目失敗后的處置方式 3）他山之石，可以攻玉：某公司關(guān)于組織級(jí)知識(shí)庫(kù)建設(shè)的最佳實(shí)踐 4）小結(jié)：別人吃一塹，我長(zhǎng)一智——如何從項(xiàng)目的失敗中總結(jié)教訓(xùn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用 ●系統(tǒng)思考，過程優(yōu)化之從項(xiàng)目的成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用 ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之“等待100年獲得頓悟” Vs. “利用結(jié)構(gòu)化方法用15分鐘解決問題”； ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 “為特定的問題尋找特定的答案”Vs.“將特定的問題上升為通用的問題域” ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 從“發(fā)現(xiàn)問題——>解決問題”的應(yīng)激性思維進(jìn)化為“發(fā)現(xiàn)問題——>分析問題——>解決問題”的系統(tǒng)性思維 ○舉例：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié) ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化——項(xiàng)目管理必須具備的基本思維方式 【分組演練6】假定項(xiàng)目可以正常結(jié)項(xiàng)，請(qǐng)各個(gè)小組撰寫“項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告”，召開項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議，向客戶（由講師扮演）及高層管理者（由其他小組組長(zhǎng)扮演）項(xiàng)目的當(dāng)前狀況，包括：項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)總結(jié)，以及這些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)哪些可以作為改進(jìn)組織級(jí)管理流程的輸入？ |
| 8.培訓(xùn)總結(jié)——To B軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目管理的真理與謊言 |
●本次實(shí)戰(zhàn)演練活動(dòng)講評(píng) ●總結(jié)與串講：：軟件項(xiàng)目管理的生命周期——項(xiàng)目管理從相關(guān)方期望值的識(shí)別到相關(guān)方期望值的驗(yàn)證&確認(rèn) 1)相關(guān)方的期望值構(gòu)成項(xiàng)目需求的最重要來源 2)針對(duì)相關(guān)方期望值的分析和分解形成項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)與關(guān)鍵活動(dòng)——項(xiàng)目計(jì)劃的主干要素 3)計(jì)劃的協(xié)調(diào)：：估算、目標(biāo)和承諾——相關(guān)方期望值的平衡 4)項(xiàng)目的可視化監(jiān)控——相關(guān)方期望值達(dá)成情況的過程分析 5)風(fēng)險(xiǎn)管理 = 相關(guān)方期望值的矛盾與沖突的管理 6)項(xiàng)目總結(jié)——如何更好的管理相關(guān)方及其期望值 ●To B軟件系統(tǒng)項(xiàng)目管理的2項(xiàng)真理 ●To B軟件系統(tǒng)項(xiàng)目管理的7個(gè)謊言 |
| 培訓(xùn)過程中將共享的模板/工具 |
1)“相關(guān)方期望值”登記表 2)項(xiàng)目啟動(dòng)計(jì)劃模板 3)項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)表 4)規(guī)模估算表格（基于Function Point方法） 5)規(guī)模估算表格（基于Web Page估算技術(shù)） 6)工作量估算表格（基于COCOMO II模型） 7)項(xiàng)目“一頁(yè)紙”計(jì)劃模板 8)相關(guān)方?jīng)_突矩陣（用于識(shí)別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)） 9)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與狀態(tài)記錄 10)項(xiàng)目需求跟蹤矩陣（含橫向跟蹤） 11)接口關(guān)系跟蹤矩陣 12)階段總結(jié)報(bào)告（模板） |
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1.What & Why——軟件項(xiàng)目和軟件項(xiàng)目管理的概念 ●熱身練習(xí)：角色扮演游戲 1）過程：3人一組完成一個(gè)Mini項(xiàng)目的實(shí)施過程 2）講評(píng)：通過演練來認(rèn)識(shí)“項(xiàng)目的成功從哪里來”的命題，認(rèn)識(shí)軟件項(xiàng)目管理的常見誤區(qū)——需求不清晰、缺少可視化監(jiān)控手段以及缺乏可操作的交付質(zhì)量保障手段 …… ●什么是To B的軟件系統(tǒng)？什么是To C的軟件系統(tǒng)？為什么關(guān)于前者的項(xiàng)目管理復(fù)雜度遠(yuǎn)高于后者？ ●什么是項(xiàng)目的相關(guān)方？項(xiàng)目各個(gè)相關(guān)方的期望值對(duì)于項(xiàng)目會(huì)有哪些影響？ 正確認(rèn)知軟件項(xiàng)目管理的第一要素——我們交付的是項(xiàng)目的價(jià)值，而不是項(xiàng)目本身！ 1）BBR模型，也就是各個(gè)相關(guān)方對(duì)于一個(gè)To B軟件項(xiàng)目交付價(jià)值的最高要求——“幫忙不惹事” 2）BBR具體應(yīng)用案例剖析 ●項(xiàng)目管理全過程其實(shí)就是要做好“四件事情—— 1)識(shí)別相關(guān)方的期望值 2)識(shí)別項(xiàng)目的交付價(jià)值 3)實(shí)現(xiàn)并驗(yàn)證關(guān)鍵相關(guān)方的期望已然實(shí)現(xiàn) 4)交付項(xiàng)目，以便于讓關(guān)鍵相關(guān)方真切感受到項(xiàng)目的交付價(jià)值 ●項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)——高層管理的問題、項(xiàng)目經(jīng)理的問題、項(xiàng)目組成員的問題 ●你準(zhǔn)備好了嗎——作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中你將承擔(dān)怎樣的角色與職責(zé)？ 1）你愿意做怎樣的項(xiàng)目經(jīng)理，“包工頭”還是“工段長(zhǎng)”，“二極管”還是“三極管”？ 2）你能講的清楚嗎？你自己項(xiàng)目的“獨(dú)特性”特征是什么？ 3）你能講的清楚自己項(xiàng)目的“目標(biāo)”是什么？注意：不要僅僅只以一句“按時(shí)保質(zhì)的完成任務(wù)”作為搪塞，但是并不清楚或者沒有關(guān)注到自己的項(xiàng)目會(huì)給各個(gè)相關(guān)方（客戶、用戶、高層管理者、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員……）所帶來的價(jià)值…… ●我們是一個(gè)怎樣的項(xiàng)目？ 1)各個(gè)學(xué)員分組選定自己小組的演練項(xiàng)目場(chǎng)景； 2)各個(gè)學(xué)員分組確定自己小組的演練項(xiàng)目的生命周期； 3)如何判斷本小組的項(xiàng)目“成功”？ 判定“成功”的條件是什么——注意我們說的是“項(xiàng)目成功”，而非“項(xiàng)目交付” |
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2.未有項(xiàng)目之前——項(xiàng)目啟動(dòng)過程 ●項(xiàng)目啟動(dòng)的主要工作——分析項(xiàng)目的需求，確定項(xiàng)目的范圍 ●現(xiàn)實(shí)總不如看起來那么美好之一——?jiǎng)澏?xiàng)目范圍時(shí)的兩大常態(tài)（“客戶講不清楚需求”、“需求總是處于變更當(dāng)中”） ●現(xiàn)實(shí)總不如看起來那么美好之二——你所接收到的從業(yè)務(wù)維度發(fā)過來的需求通常存在哪些問題： 1）“業(yè)務(wù)流程”與“系統(tǒng)流程”的邊界不清晰 2）“用戶期望”與“系統(tǒng)功能”“的邊界不清晰 3）只有“系統(tǒng)能做什么”，沒有“系統(tǒng)做的有多好” 4）最容易被忽略的一類用戶——Administrator ●三種不同詳細(xì)程度的“需求”：白云級(jí)需求、風(fēng)箏級(jí)需求和場(chǎng)景級(jí)需求 ●不明覺厲——如何從項(xiàng)目的需求中抽象得到項(xiàng)目的目標(biāo)，從而識(shí)別項(xiàng)目給客戶/相關(guān)方帶來的價(jià)值 ●講得出“價(jià)值”是極好極好的——如何通過分析和分解相關(guān)方的期望值來識(shí)別并確認(rèn)項(xiàng)目的目標(biāo)？ ●如何有效的引導(dǎo)客戶對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)的期望值？為什么說過高的引導(dǎo)相關(guān)方相關(guān)方的期望值與“挖個(gè)坑把自己埋起來”無異？ 【實(shí)例剖析】如何從“相關(guān)方期望值”抽象得出項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)” ●以終為始——從項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)”入手、分析項(xiàng)目的關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng) ●如何應(yīng)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目之間的“依賴性”問題？ 1）范圍以及進(jìn)度關(guān)系上的依賴問題及其解決方案 2）人力資源關(guān)系上的依賴問題及其解決方案 ●項(xiàng)目開工會(huì)——項(xiàng)目組成員一定要聚餐的”兩個(gè)會(huì)議”之一 【分組演練1】各分組根據(jù)選定的項(xiàng)目場(chǎng)景，分析項(xiàng)目的相關(guān)方，明確定義： 1)項(xiàng)目有哪些相關(guān)方； 2)每一個(gè)相關(guān)方對(duì)本項(xiàng)目的期望、要求和/或約束條件是什么； 3)在啟動(dòng)階段的需求調(diào)研活動(dòng)中，針對(duì)不同相關(guān)方的調(diào)研重點(diǎn)分別是什么； 4)用一句話總結(jié)概括項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)”或“交付價(jià)值” |
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3.運(yùn)籌帷幄——項(xiàng)目策劃過程（上） ●進(jìn)度、質(zhì)量、成本、范圍——項(xiàng)目的4大目標(biāo)之間是協(xié)調(diào)的關(guān)系，沒有哪個(gè)目標(biāo)天生高人一等 ●什么是一份“好”的項(xiàng)目計(jì)劃？如何讓項(xiàng)目計(jì)劃更像“項(xiàng)目的”計(jì)劃（如何避免項(xiàng)目計(jì)劃千篇一律） 【案例分析與討論】象當(dāng)年寫好一篇記敘文一項(xiàng)的寫好項(xiàng)目計(jì)劃——項(xiàng)目計(jì)劃的“六要素”（時(shí)間、地點(diǎn)、任務(wù)、起因、經(jīng)過、結(jié)果） ●是非曲直話估算：估算不是掐指一算，估算其實(shí)就是為了尋找合適的“y=f（x）”表達(dá)式 1）常用估算技術(shù)介紹——概略估算的撲克牌法、精確估算的功能點(diǎn)分析（FPs） 2）還能更好嗎——A公司和B公司的企業(yè)級(jí)估算模型 ●項(xiàng)目估算Vs.項(xiàng)目計(jì)劃：估算、目標(biāo)與承諾之間的區(qū)別與聯(lián)系 1）故所以：估算的真正作用，并不單純?cè)谟凇澳贸鲆粋€(gè)數(shù)值”，而在于“利用多輪估算的結(jié)果調(diào)整項(xiàng)目的目標(biāo)” 2）案例分析與討論：估算既不是計(jì)劃，計(jì)劃也不是估算 ●估算的“不確定性錐”作用、重估算與重計(jì)劃的閾值 【分組演練】繼續(xù)上一個(gè)演練的結(jié)果，各小組根據(jù)已經(jīng)確定的相關(guān)方，從相關(guān)方的期望值出發(fā)，識(shí)別各個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵目標(biāo)與關(guān)鍵成功要素。 |
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4.運(yùn)籌帷幄（中）——項(xiàng)目策劃過程之識(shí)別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn) ●風(fēng)險(xiǎn)管理的意義與過程 ●風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的“一招鮮”——“相關(guān)方期望值沖突矩陣”分析風(fēng)險(xiǎn) ●風(fēng)險(xiǎn)類型，以及實(shí)際案例介紹： 1）項(xiàng)目計(jì)劃階段的常見風(fēng)險(xiǎn) 2）需求分析活動(dòng)時(shí)的常見風(fēng)險(xiǎn) 3）設(shè)計(jì)和構(gòu)建時(shí)的常見風(fēng)險(xiǎn) 4）驗(yàn)證與交付時(shí)的常見風(fēng)險(xiǎn) 5）協(xié)調(diào)管理多個(gè)項(xiàng)目時(shí)常見的風(fēng)險(xiǎn)x ●描述風(fēng)險(xiǎn)的“三位一體”: 風(fēng)險(xiǎn)的背景、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必要條件、風(fēng)險(xiǎn)所可能帶來的危害 【案例分析】風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件、風(fēng)險(xiǎn)的危害以及風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)展描述 ●描述風(fēng)險(xiǎn)的“三位一體”: 風(fēng)險(xiǎn)的背景、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必要條件、風(fēng)險(xiǎn)所可能帶來的危害 【案例分析】風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件、風(fēng)險(xiǎn)的危害以及風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)展描述 ●分析風(fēng)險(xiǎn)的“三大禁忌”：不假思索的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因歸結(jié)為1）“項(xiàng)目成員的能力”、2）“客戶的原因”、或者3）“溝通不暢“； 【案例分析】如何通過風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)監(jiān)控而將風(fēng)險(xiǎn)管理有機(jī)的融入項(xiàng)目管理中 【結(jié)論】唯有將風(fēng)險(xiǎn)管理融入項(xiàng)目管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理才能真正的發(fā)揮作用 ●風(fēng)險(xiǎn)的管控措施，以及風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施和應(yīng)急計(jì)劃是否有“針對(duì)性”的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：是否可以將管控措施寫在WBS里 ●制定規(guī)避措施和應(yīng)急計(jì)劃的最大禁忌：無限制加班 【實(shí)例介紹】使用“風(fēng)險(xiǎn)跟蹤矩陣” 監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn) ●風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn) 【分組演練3】識(shí)別并記錄項(xiàng)目Top5的風(fēng)險(xiǎn)，并且制定相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃和/或規(guī)避計(jì)劃，并且與相關(guān)方溝通項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)及其管控措施 |
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5.運(yùn)籌帷幄——項(xiàng)目策劃過程（下） ●策劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的利器 1）資源日歷——特別適合于同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目 2）RACI矩陣 ●項(xiàng)目計(jì)劃如何分層：里程碑/版本——階段/迭代——活動(dòng)——任務(wù)項(xiàng) ●規(guī)定動(dòng)作+自選動(dòng)作——如此讓項(xiàng)目的計(jì)劃更像“項(xiàng)目的”計(jì)劃 ●制定WBS（WBS，Work Breakdown Structure）的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意” 案例分析與討論之1：WBS要至少要包含“名詞”和“動(dòng)詞”兩個(gè)部分； 案例分析與討論之2：WBS要包含“規(guī)定動(dòng)作”與“自選動(dòng)作”； 案例分析與討論之3：WBS需要細(xì)化到何種程度？ ●關(guān)鍵路徑分析——項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素 1）解耦——細(xì)致切分任務(wù)項(xiàng)，解耦任務(wù)項(xiàng)與任務(wù)項(xiàng)之間的依賴關(guān)系 2）關(guān)鍵路近分析 3）使用甘特圖 4）如果需要“趕工”，那該怎么辦？ ●分組演練4：綜合運(yùn)用前3個(gè)演練的結(jié)果，各小組制定本項(xiàng)目的WBS，包括： 1)確定并定義項(xiàng)目的各個(gè)里程碑與交付件； 2)確定并定義項(xiàng)目的WBS，并且在WBS的內(nèi)容中體現(xiàn)出前兩個(gè)演練的成果 3)確定并定義與各個(gè)外部相關(guān)方溝通時(shí)的方法方式、頻率與內(nèi)容 4)識(shí)別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的規(guī)避措施和/或以及計(jì)劃 5)上述內(nèi)容的文檔化 6)項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審，由講師扮演客戶、其他小組組長(zhǎng)扮演高層管理者 |
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6.決勝千里——控制過程 ●舉例：項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控過程中的常見問題，特別是同時(shí)協(xié)調(diào)管理多個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候 ●如何有效跟蹤監(jiān)控項(xiàng)目的關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)？需要追溯到項(xiàng)目的“相關(guān)方期望” 秉承二八原則實(shí)施“有的放矢”的監(jiān)控 ●項(xiàng)目監(jiān)控過程——（會(huì)議+報(bào)告）X用數(shù)據(jù)說話 = 準(zhǔn)確了解項(xiàng)目的狀態(tài) ●項(xiàng)目的度量與分析——有效實(shí)現(xiàn)“用數(shù)字說話”的不二法門 ○度量與分析的目的：1）客觀了解項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r；2）有效溝通項(xiàng)目的緊張狀況 ○舉例：“內(nèi)向型”度量項(xiàng)與“外向型”度量項(xiàng) ○小結(jié)：定性做結(jié)論，定量做支撐 ●在有效度量和分享的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的可視化管理 項(xiàng)目參數(shù)，以及應(yīng)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目齊頭并進(jìn)時(shí)的分層實(shí)施與分層控制 ●燃盡圖與看板——使用“同行壓力”到極致的體現(xiàn) ●如何召開一次“有用”的項(xiàng)目組例會(huì)？ ○首先，甄別一下：開會(huì)就是為了解決問題嗎？ ●“So what”是監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)的最關(guān)鍵內(nèi)容 ○反面實(shí)例介紹與研討 ○正面實(shí)例介紹與研討 ●變更控制：偏差申請(qǐng)、變更評(píng)估、變更實(shí)施與跟蹤 【分組演練5】假定項(xiàng)目組已經(jīng)達(dá)成按照項(xiàng)目計(jì)劃中定義的第一個(gè)里程碑，已經(jīng)按照項(xiàng)目計(jì)劃完成中各項(xiàng)工作。這時(shí)，講師將根據(jù)實(shí)際情況給各個(gè)小組設(shè)定不同的“突發(fā)事件”情景—— 1)“突發(fā)事件”可能包括但不限于：領(lǐng)導(dǎo)視察，客戶參觀，多項(xiàng)目之間協(xié)作不暢……等，由講師臨機(jī)設(shè)置； 2)各學(xué)員小組需使用度量與分析手段評(píng)估項(xiàng)目的當(dāng)前進(jìn)展?fàn)顩r，運(yùn)用可視化手段撰寫相關(guān)報(bào)告，然后派出代表發(fā)布演練成果 |
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7.余音繞梁——項(xiàng)目收尾過程 ●你的項(xiàng)目應(yīng)該如何結(jié)項(xiàng)：“曲終人散”還是“余音繞梁”？ ●Do not punish people, punish process(不要懲罰個(gè)人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？ 1）“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實(shí)際案例剖析::正例——某型倉(cāng)儲(chǔ)物流管理系統(tǒng)從“需求調(diào)研”進(jìn)化為“需求開發(fā)”、“需求規(guī)劃”的過程 2）“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實(shí)際案例剖析::反例——某公司系統(tǒng)集成類項(xiàng)目失敗后的處置方式 3）他山之石，可以攻玉：某公司關(guān)于組織級(jí)知識(shí)庫(kù)建設(shè)的最佳實(shí)踐 4）小結(jié)：別人吃一塹，我長(zhǎng)一智——如何從項(xiàng)目的失敗中總結(jié)教訓(xùn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用 ●系統(tǒng)思考，過程優(yōu)化之從項(xiàng)目的成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用 ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之“等待100年獲得頓悟” Vs. “利用結(jié)構(gòu)化方法用15分鐘解決問題”； ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 “為特定的問題尋找特定的答案”Vs.“將特定的問題上升為通用的問題域” ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 從“發(fā)現(xiàn)問題——>解決問題”的應(yīng)激性思維進(jìn)化為“發(fā)現(xiàn)問題——>分析問題——>解決問題”的系統(tǒng)性思維 ○舉例：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié) ●系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化——項(xiàng)目管理必須具備的基本思維方式 【分組演練6】假定項(xiàng)目可以正常結(jié)項(xiàng)，請(qǐng)各個(gè)小組撰寫“項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告”，召開項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議，向客戶（由講師扮演）及高層管理者（由其他小組組長(zhǎng)扮演）項(xiàng)目的當(dāng)前狀況，包括：項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)總結(jié)，以及這些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)哪些可以作為改進(jìn)組織級(jí)管理流程的輸入？ |
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8.培訓(xùn)總結(jié)——To B軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目管理的真理與謊言 ●本次實(shí)戰(zhàn)演練活動(dòng)講評(píng) ●總結(jié)與串講：：軟件項(xiàng)目管理的生命周期——項(xiàng)目管理從相關(guān)方期望值的識(shí)別到相關(guān)方期望值的驗(yàn)證&確認(rèn) 1)相關(guān)方的期望值構(gòu)成項(xiàng)目需求的最重要來源 2)針對(duì)相關(guān)方期望值的分析和分解形成項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)與關(guān)鍵活動(dòng)——項(xiàng)目計(jì)劃的主干要素 3)計(jì)劃的協(xié)調(diào)：：估算、目標(biāo)和承諾——相關(guān)方期望值的平衡 4)項(xiàng)目的可視化監(jiān)控——相關(guān)方期望值達(dá)成情況的過程分析 5)風(fēng)險(xiǎn)管理 = 相關(guān)方期望值的矛盾與沖突的管理 6)項(xiàng)目總結(jié)——如何更好的管理相關(guān)方及其期望值 ●To B軟件系統(tǒng)項(xiàng)目管理的2項(xiàng)真理 ●To B軟件系統(tǒng)項(xiàng)目管理的7個(gè)謊言 |
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培訓(xùn)過程中將共享的模板/工具 1)“相關(guān)方期望值”登記表 2)項(xiàng)目啟動(dòng)計(jì)劃模板 3)項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)表 4)規(guī)模估算表格（基于Function Point方法） 5)規(guī)模估算表格（基于Web Page估算技術(shù)） 6)工作量估算表格（基于COCOMO II模型） 7)項(xiàng)目“一頁(yè)紙”計(jì)劃模板 8)相關(guān)方?jīng)_突矩陣（用于識(shí)別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)） 9)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與狀態(tài)記錄 10)項(xiàng)目需求跟蹤矩陣（含橫向跟蹤） 11)接口關(guān)系跟蹤矩陣 12)階段總結(jié)報(bào)告（模板） |
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